El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.

El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.

El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.

Si es cierto que el futuro del trabajo es incierto, durante este año hemos visto la importancia de las alfabetizaciones digitales dentro de las futuras y presentes organizaciones hibridas, en este resumen del año de todo lo que hemos tratado miraremos de recordar para el funcionamiento de las empresas en el presente, futuro y el análisis del pasado, pasando incluso por la cadena de suministro en las Pymes. Aviso navegantes y apreciados lectores, es una entrada especialmente larga, resumen de los artículos de este año, numerados cada uno.

La pandemia de Covid-19 ha trastocado los paradigmas convencionales de nuestra existencia. La 1. Alfabetización digital, aprendizaje por conexiones digitales, organizaciones hibridas y cambiantes, forman parte de nuestra vida, presente y futuro. El futuro del trabajo es volátil e incierto, la alfabetización digital y las organizaciones hibridas están y estarán en un futuro próximo.

“Innovar significa alterar los procesos inteligentes de una empresa (Tecnología, gestión, personas, comprensión de los mercados, etc.) para que se capaz, de forma regular, de generar output de innovación (productos, servicios, estrategias) que aumenten la rentabilidad y generen una mayor fidelidad de los clientes implicados” (Franc Ponti. Los siete movimientos de la innovación. Editorial Norma. 2010)

Uno de estos paradigmas está relacionado con nuestra forma de trabajar. La economía de las aplicaciones primero y la digitalización que se estaba produciendo en los últimos años se aceleró cuando golpeó la pandemia. La pandemia de Covid-19 nos ha obligados a todos hacer cambios de forma rápida, desde la atención médica, la transformación e informática digital, la cadena de suministro desde la pequeña a gran escala, incluso las empresas de servicios e incluso la vida familiar, a reinventarnos significativamente.

El aprendizaje permanente sustituye al aprendizaje en el lugar de trabajo por Juan Domingo Farnós – “Dado que el aprendizaje a lo largo de toda la vida no es directamente relevante para un trabajo o tarea específica, se trata de desarrollar «habilidades sociales» como la comunicación, la coordinación, la creatividad, la curiosidad y la creación de redes

Armadas con esto, las empresas están buscando formas de llevar adelante los cambios introducidos para 2020, 2021 y convertirlos en formas positivas de trabajar desde lo que empezamos a llamar el management hibrido, cómo bien explican en el siguiente artículo “Managing 2021: PreparingfortheHybrid Future ofWork“, así como el slideshare de “Top 21 NextMappingWorkplacePredictionsfor 2021”, “The Future ofWork por Boston Consulting.

Trabajo desde casa, trabajo remoto con tecnología desde cualquier parte del mundo.

El Covid-19 convirtió el trabajo desde casa, en remoto desde cualquier parte del mundo está siendo la nueva normalidad para las organizaciones, ya que las oficinas cerraron para frenar la propagación del virus. La investigación ha demostrado que incluso si la pandemia se desvanece, las organizaciones seguirán aumentando la productividad de los trabajadores remotos, la aparición que por fin empezamos a entender sobre la alfabetización digital, aprendizaje por conexiones digitalesorganizaciones hibridas y cambiantes.

 El desarrollo de la capacidad de la fuerza laboral de las organizaciones es la piedra angular de la competitividad global. Según la consultora de gestión McKinsey “Adaptingworkplacelearning in the time of coronavirus“, cuando llegó la pandemia mundial, casi el 50% de la formación presencial corporativa en América del Norte se detuvo. En el extranjero, en Europa y Asia, esa cifra fue casi del 100%. Una razón por la que esto sucedió es que los equipos de capacitación de las organizaciones no estaban preparados para moverse rápidamente, de un modelo principalmente de capacitación dirigida por una persona (formadora e instructora) a una capacitación virtual dirigida por un formador.

Las empresas ágiles valorarán a los autónomos y las personas autónomas.

El trabajo remoto puede afectar significativamente la distribución geográfica de la fuerza laboral. A medida que las empresas se adaptan y se sienten cómodas trabajando de forma remota, también se están dando cuenta del valor de trabajar con autónomos.

Como la agilidad probablemente seguirá siendo la máxima prioridad para muchas de las organizaciones en estos tiempos de incertidumbre, contratar trabajadores pagados o por concierto será más atractivo que contratar personal asalariado a tiempo completo. Las empresas ven esto como una situación en la que todos ganan, tanto para ellos mismos como para los autónomos.

Nuestro aprendizaje social.

Cómo bien nos dice Juan Domingo Farnós en Conexiones: la base del aprendizaje dónde ya nos explica qué:

En primer lugar, las Comunidades de Aprendizaje no son algo nuevo. Al igual que el resto del mundo, el panorama educativo es muy cambiante. Con el advenimiento de la Internet y la tecnología moderna, las paredes del aula han desaparecido. Este nuevo entorno de aprendizaje permite a los educadores y estudiantes ampliar sus conexiones de aprendizaje y desarrollar potentes comunidades de aprendizaje que abarcan toda la ciudad, estado, país… así como a nivel mundial.

Habla de conexiones, de expertos (que ya no somos nosotros los expertos, que los expertos son los demás…) que podemos entender que es aprender en equipo, es decir en conexión o conexiones múltiples de personas

Estamos hablando de la cultura digital — “la capacidad de utilizar la tecnología para navegar, evaluar y crear información”. (Juan Domingo Farnós)” en su entrada Digital Literacy: la nueva alfabetización , recomiendo que la podamos leer con mucha atención.

VernaAlle (The Future ofKnowledge) nos propone algunas reflexiones sobre los activos intangibles: aquella suma de capitales invisibles que hacen que una persona u organización optimice las redes, conocimientos y experiencias dentro de la sociedad contemporánea:

Los términos intangibles, activos intangibles, activos de conocimiento y capital intelectual son utilizados por diferentes grupos para describir básicamente lo mismo. Los contables suelen utilizar el término intangibles, mientras que los economistas suelen preferir los activos de conocimiento. Los empresarios suelen hablar de capital intelectual, aunque el término más simple de intangible va ganando terreno. La premisa para pensar en los intangibles como activos es que el conocimiento, las relaciones y las ideas son más importantes para el éxito hoy que los activos físicos.

 Los intangibles son factores no físicos que contribuyen o se utilizan en la producción de bienes o prestación de servicios, o que se espera que generen beneficios productivos futuros para las personas o empresas que controlan el uso de esos factores.

Una empresa aumenta y utiliza sus activos intangibles al crear, compartir y aprovechar el conocimiento para crear valor económico y mejorar el desempeño organizacional

Hay algunas habilidades de alfabetización digital fundamentales que todos deben conocer. Un marco de la alfabetización digital que se puede aplicar a cualquier situación.

  • Cómo funcionan los motores de búsqueda y sistemas de recuperación de la información
  • Escritura científica y pensamiento crítico
  • Gestores de referencias y marcadores sociales
  • Destrezas de comunicación en línea
  • Privacidad y protección de la información
  • Curación de contenido.
  • Derechos y responsabilidades en el entorno digital
  • Ética de la información

Estas son las habilidades de aprendizaje basada es competencias muy valiosas para para un mejor desenvolvimiento en la vida de cualquiera persona o profesión.

Al entrar en 2021, 2. la capacitación, habilidades y necesidades dentro de la organización por parte de las personas son más importante que nunca. COVID-19 impulsó el ritmo de la transformación digital, dejando a muchas empresas con brechas de habilidades y, al mismo tiempo, encontramos una falta global de talento en campos clave como la ciencia de datos o conocido como “Big Data”.

El año pasado, todo cambió en el mundo del trabajo a distancia, según el artículo “The 2021 Stateof Remote Work

El trabajo remoto pasó de ser una decisión de nicho que tomaron algunas organizaciones, empresas a un cambio inevitable y masivo en la forma en que las personas trabajan en todo el mundo. Si bien trabajar desde casa nos deja de ofrecer los mismos beneficios del trabajo verdaderamente remoto, sigue siendo una experiencia remota.

Como resultado de este cambio, el estado del trabajo remoto de 2021 se ve muy diferente este año. Para empezar, nuestra encuesta planteaba preguntas muy diferentes. Seguimos analizando los beneficios y las dificultades del trabajo a distancia, y si las personas querían o no seguir trabajando de forma remota (incluso si se vieron obligadas a hacerlo de repente). También descubrimos cuántos de nuestros encuestados trabajaron de forma remota como resultado de COVID-19 y cómo sus experiencias difieren de las de las personas que trabajaron de forma remota antes de 2020.”

Según una encuesta realizada en “Nextmapping – Bestpracticesof Remote Workers 

” Más de 1000 trabajadores remotos y les preguntaron: «¿Quiere regresar al lugar de trabajo a tiempo completo cuando la pandemia esté bajo control?» Más del 90% de los encuestados dijeron que no querían volver a un lugar de trabajo anterior a Covid.”

Si revisamos de nuevo los datos para podernos dar una idea de la evolución de nuestra capacitación, habilidades y necesidades dentro de la organización:

–  2020 Stateof Remote Work

–  2019 Stateof Remote Work

–  2018 Stateof Remote Work

Siendo esta información estar al día y actual en la situación, porqué a veces la tecnología avanza más rápido que las personas, y es aquí donde la figura de la persona catalizadora de información nos puede ayudar a todos.

Workingsmarter– Harold Jarche nos explica sobre las tendencias del trabajo continuado y aprendiendo mientras trabajamos, dónde el aprendizaje y el conocimiento es la parte qué si las organizaciones invierten, finalmente podrán evolucionar.

[PDF] ClosingtheSkills Gap: Knowwhatworkerswant – Este PDF nos explica las competencias que podríamos empezar a tener y aprender para el futuro del trabajo, más con los mercados en modo V.U.C.A, V.I.C.A. que toda persona que trabaja habríamos de aprender, learning at work.

[PDF] Shapingthe Future ofWork – PDF que nos da varios puntos para podamos conocer y tener en cuenta: Diversidad, cambios, convivencia de edades de los trabajadores, la importancia de todas las edades, trabajadores de diferentes lugares del mundo son puntos para que podamos tener en cuenta para el futuro del trabajo y las generaciones de cambio que las organizaciones van a encontrarse.

Por muchas previsiones de futuro de trabajo hagamos, herramientas, curaciones de contenido, aprendizaje colaborativo si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

3. La deslocalización y la conectividad cambian el concepto de las organizaciones.

Partiendo de la base de la entrada del noviembre del 2013 en su blog de Juan Domingo Farnós, titulado “La deslocalización y la conectividad, cambian el concepto de “educación!” es la fuente de inspiración la trasladarlo a las organizaciones en su amplío significado, actualmente, después de muchos años, dónde son muchos los autores en diferentes post y artículos ya habíamos hablado de ello, parece ser que después de esta época actual de pandemia mundial, podemos decir que la deslocalización y la conectividad, cambian el concepto de las organizaciones.

Son cada vez más las organizaciones que se están deslocalizando, aprovechando la conectividad, que hasta hace un poco más de un año, ni se lo planteaban, y según voy leyendo, esto ha venido para quedarse, al menos eso esperamos.

También en uno de sus artículos del mismo autor, Juan Domingo Farnós, “El CONTEXTO, conforma ecosistemas de aprendizaje por si mismo.! “ya nos dice qué:

Las organizaciones, bajo estructuras muy diferentes a las actuales, llevarán a cabo sus actividades a través de una estructura distribuida que a menudo separa la gestión de la implementación en todo el mundo ya que se enfrentan a un mundo global.

Estos nuevos escenarios requieren la adopción de modelos de aprendizaje continuo y omnipresente, tanto de manera personal como social. Desde el punto de vista, el reto es gestionar en contra de la rápida obsolescencia de los conocimientos técnicos y dejar que los trabajadores-aprendices adquieren experiencia en nuevos temas “en el tiempo”.

Desde el punto de vista las personas que necesiten adquirir aprendizajes para mejorar en su trabajo deben adquirir la adopción de una innovación estratégica con el fin de aprovechar las nuevas tecnologías y garantizar el apoyo y la asistencia a un nivel de calidad cada vez mayor.”

Podemos buscar la base del aprendizaje colaborativo en los planteamientos de Vygotsky ([PDF] Estructuras e interacciones en la construcción del conocimiento. Una propuesta a partir de los planteamientos teóricos de Piaget y Vigotsky) al aprendizaje social, en la teoría social-constructivista, en el conectivismo más moderno…

 Desde las Pymes hasta a lo que ahora denominamos las “start-ups”, a menudo, dependen en gran medida de la creatividad y el pensamiento innovador de personas de la propia organización, junto al talento e impulsado por el mismo de las propias personas del grupo, aunque a veces pueda ser por un cambio de estrategia.

La clave del éxito en esta configuración sino está en la flexibilidad, es decir, la capacidad de adaptarnos a una nueva situación, de forma rápida y a bajo coste. Si bien este enfoque es popularmente (especial en el mundo aparentemente impredecible de hoy en día), nuestra limitación estará en que la adaptación por definición es de forma reactiva, es decir, si tomamos el riesgo de llegar siempre tarde, el dejar esto es para mañana, conocidos como el “Tomorrow Country” (El país del mañana – Mañana lo haremos, mañana lo recibirá, mañana etc.)(TomorrowIsAnother Country) Escrito por AllisteSparks,AllisterSpakrs.

La oportunidad está ahí, está lista para aprovecharla, la innovación y la creatividad también pueden salir de forma remota, deslocalizada e hiperconectada:

  1. Introducción y prácticas de aprendizaje. Modelo de gestión por competencias y su valoración, Mini- Proyecto de Innovación (presencial y/o virtual)
  2. Innovación: ¿Qué es? Principios básicos y paradigmas
    Tendencias globales. Competencias para gerenciar la innovación
    Interpretación de los resultados en la valoración de competencias
    Mini- Proyecto de Innovación
  3. Creatividad e Innovación ¿Quién fue primero?
    Algunas historias de innovación. La innovación y el cambio en las organizaciones: cómo gestionar el gobierno de la innovación
    Competencias del día: Visión Estratégica del Cambio + Innovación
  4. Ejecución de las ideas innovadoras: riesgos y aceleradores
    Sistema de gestión de ideas. Indicadores. Balanced Score Card
    Competencias del día: Orientación a resultados + Influencia
  5. Cultura de innovación y calidad de servicio: mapa de innovación centrado en el cliente
    Tendencias globales en servicios. Prácticas innovadoras
    Competencias del día: Orientación al cliente + Autocrítica
  6. Comunicación de la Innovación
    Competencias del día: Comunicación influyente + Integridad
    Presentación de Mini-Proyecto de Innovación

 Valores y Buenas Prácticas para el Aprendizaje:

-Libertad para disentir: dos condiciones para el aprendizaje: respetar y agregar valor

-Contraste de ideas: discusión abierta entre pares, búsqueda del reto, por cada crítica, una sugerencia

-Uso de los sombreros para pensar

-Trabajo individual: análisis, reflexión, expresión de opinión

-Trabajo en equipo: análisis, discusión, acuerdo y resultados

-Cacería de tendencias: mirar el entorno, combinar atributos, conocer otras fórmulas 

Según podemos leer en la entrada de “Introducción: Gerencia para Innovar”.

Todos estos temas los hemos ido desarrollando a lo largo de la vida del mismo blog, ahora actualmente podemos ver que en toda su conjunción el aprendizaje, el conocimiento, el trabajo podemos hacerlo de forma remota, actualmente la deslocalización y la conectividad de las organizaciones ya se están empezando a dar “luz” a la “oscuridad”.

4. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Es aquí cuando nos damos cuenta que preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal, es cómo podemos mejorar y adaptarnos al cambio. Son cada vez más las organizaciones que se están deslocalizando, aprovechando la conectividad, que hasta hace un poco más de un año, ni se lo planteaban, y según voy leyendo, esto ha venido para quedarse, al menos eso esperamos. Lo hablamos en el anterior post sobre la deslocalización y la conectividad, nos estaban cambiando el concepto de organización.

En la encuesta reciente de Mercer, descubrimos que el 88% de las organizaciones a nivel mundial están revisando sus ofertas de trabajo flexible, y muchas planean permitir que sus empleados continúen trabajando de forma remota, al menos parte del tiempo, después de que termine la pandemia. Vamos a intentar de dejar de micro gestionar. Prepararnos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Según Gardner nos predice en su artículo “Predicts 2021: Technology Executives MustAdjustTalent and LeadershipDirectionfor Digital Acceleration por Daniel Sánchez Reina” nos dice qué:

Para 2024, el 20% de los departamentos de IT de las grandes empresas adoptarán esquemas de intercambio de talentos, lo que aliviará la escasez de profesionales técnicos en un 25% a nivel mundial.

Para 2024, el 80% de los CIO de las grandes empresas tendrán una estrategia de talento de neuro diversidad que comprenderá del 3% al 5% de su fuerza laboral de IT.

Para 2023, el 75% de las empresas tendrán un EVP (EmployeeValuePropositioin) o PVE (Propuesta de Valor al Empleado) diseñado para atraer y retener talento tecnológico a través de las fronteras.

Para el 2021, el 70% de los procesos de contratación de nuevos CIO calificarán altamente dos características personales críticas: determinación y sensibilidad.

Para 2025, el 50% de los líderes de TI de las grandes empresas requerirán habilidades de gestión de tecnología de operaciones (OTM – operationstechnologymanagement) para respaldar la inteligencia artificial (IA) y la inteligencia aumentada.

Desde una perspectiva de productividad, los empleados neuro divergentes ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos antes. Según Neurodiversity at Work (PDF).

Evitemos uno de los peores enemigos del trabajo remoto: la micro gestión (micromanagement) (Gartner’sdocument “AvoidOneoftheWorstEnemiesof Remote Work: Micromanagement”. By Daniel Sanchez Reina), del cual hablamos hace muchos años atrás. En él nos dice:

La micro gestión (Micromanagement) se define como un control y una atención excesivos a los detalles. Pero, ¿qué significa «excesivo»? ¿Cuándo está ejerciendo un líder / gerente un control y una atención excesivos a los detalles? El «Diagrama de flujo»  de MihalyCsikszentmihalyi establece que las personas son más productivas y más felices cuando están en el estado de concentración completa, en el llamado «Canal de flujo». Él estableció un modelo para representar el estado emocional en el que alguien puede estar mientras emprender una tarea. El canal de flujo se alcanza equilibrando constantemente dos ejes, nivel de desafío y nivel de habilidad.

El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.

5. Aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.

A día de hoy, algo que podemos ver que la pandemia nos ha acelerado más aún que tome mucha relevancia la importancia del aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.

Las mejores organizaciones del futuro minimizarán las estructuras jerárquicas tradicionales donde el título y el rango a menudo marginan o incluso ocultan a los expertos. En cambio, el liderazgo trabajará para crear un nuevo ecosistema de fuerza de trabajo, esto fomentará el aprendizaje y la colaboración dentro de la propia organización. De ello en poderle dar nuestra importancia en el aprendizaje colaborativo, organizacional, en red, que las personas necesitamos y necesitaremos en un futuro próximo dentro y fuera del trabajo.

Las nueve formas de aprendizaje o de instrucción se remontan a 1965 en su libro “The Conditions of Learning.”, pero los principios siguen siendo válidos en la actualidad. Robert M. Gagne afirmó que se deben cumplir ciertas condiciones para que los alumnos asimilen y retengan la información. Para crear este estado mental ideal, proporcionó 9 formas de aprendizaje clave que están arraigados en cogniciones internas y externas (PDF Learning Hierarchies; Robert M. Gagné):

  1. Podemos y casi, debemos captar nuestra atención con instrucción de alta calidad (la importancia del contenido) y estimular nuestras mentes.
  2. Aclaremos los objetivos y los resultados para que sepamos lo que nos espera y cómo podremos evaluar nuestro desempeño.
  3. Vinculamos al conocimiento preexistente antes de incorporar un nuevo tema; recordar es primordial para el proceso de aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.
  4. Entregamos contenido nuevo de una manera que sea fácil de absorber y comprender para evitar la sobrecarga cognitiva.
  5. Brindemos orientación y apoyo para complementar la experiencia de aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.
  6. Involucrarnos y animarnos a aplicar lo que hemos aprendido obteniendo desempeño.
  7. Ofrezcamos comentarios para reforzar lo que sabemos y así podemos detectar lagunas ocultas.
  8. Evaluamos el desempeño del alumno utilizando los criterios que describimos en la segunda forma que hemos comentado con anterioridad.
  9. Mejore la retención y bríndeles la oportunidad de aplicar sus conocimientos en el mundo real.

A la hora de poder recuperar la información, puede que sea provocada al suceder alguna situación o estímulo que nos exija utilizar el aprendizaje almacenado, el cual ante dicho estímulo pasa a un hipotético generador de respuestas interno. Tras su paso por este generador se produce la conducta, teniendo en cuenta a la hora de escoger cual aplicar el nivel de control, las expectativas propias y ajenas respecto a la conducta, la meta u objetivo a cumplir con ella.

El modelo de identificación de Kemp también se conoce como el modelo de Morrison Ross y Kemp. Implica 9 etapas distintas que no son lineales.:

  1. Identificamos problemas con nuestro enfoque actual y aclaramos los objetivos.
  2. Evaluemos los rasgos y comportamientos de las personas que requieran nuestra atención.
  3. Identificamos el tema y lo dividimos en elementos de tareas individuales.
  4. Describamos claramente los objetivos y resultados para nuestra audiencia, personas del entorno sobre el aprendizaje que queremos lograr.
  5. Organizamos el contenido de una manera que mejore la comprensión del conocimiento para cada persona, organización y equipo.
  6. Creemos estrategias de diseño instruccional que nos permitan a las personas alcanzar los objetivos.
  7. Desarrollemos un método de entrega de identificación eficaz y aclaramos las conclusiones junto al mensaje central.
  8. Creamos criterios de evaluación basados en los objetivos.
  9. Determinemos los mejores recursos y actividades de apoyo para todas las personas.

ASSURE es una creación de Heinrich y Molenda, que incorpora los factores de instrucción de Robert M. Gagné, nos puede ser ideal para entender los entornos de aprendizaje mixto. Consta de 6 etapas: análisis, declaración, selección, utilización, requisitos y evaluación.

El modelo ASSURE se compone a:

  • Analyzelearners(Analizar a los estudiantes)
  • StateObjetives(Fijar objetivos)
  • Selectmedia and materials(Seleccionar los métodos de formación)
  • Utilize media and materials(Utilizar los medios y materiales)
  • Requirelearnerparticipation(Exigir la participación activa de los alumnos)
  • Evaluate and revise(Evaluar y revisar)

El Marco de Laurillard nos incluye cuatro componentes importantes, pero seguimos con la teoría clásica del docente como centro de los aprendizajes y por tanto también de nuestro diseño de aprendizaje colaborativo, organizacional, en red:

1-Conceptos de profesor

2-Entorno de aprendizaje construido del profesor

3-Conceptos del estudiante

4-Acciones específicas de los estudiantes (relacionado con las tareas de aprendizaje colaborativo, organizacional).

La creación de innovación de posibles ideas se puede apagar a medida que aprendemos, pero a la vez estamos formando nuevas ideas, nuevos pensamientos y reflexiones, frutos del aprendizaje.

Hay centenares de miles de directores, gerentes, mandos intermedios existe una oferta interminable de individuos que son sordos a sus habilidades de liderazgo. No valoran ni piden comentarios de su equipo. Sin las opiniones de sus subordinados directos y compañeros, pueden evitar fácilmente la verdad sobre su desempeño. Además, algunos líderes piensan demasiado en sí mismos, ya que no pueden comprender la idea de que la forma en que lideran no es «la mejor». Este es un caso clásico de orgullo y ego que nublan el juicio de cualquier persona, de alguien.

Creando así un 6. Liderazgo y una cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones.

Librar el comportamiento del miedo e inculcarlo en el Trabajo, creando una cultura del miedo, para crear un Liderazgo y cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones.

Muchos gerentes, responsables, dirigentes se involucran en conductas que inculcan el miedo en el lugar de trabajo, lo sepan o no. Los comportamientos del miedo que intentan inculcar, agotan el orgullo de los empleados, socavando la alta calidad en el desarrollo del trabajo, la productividad, la motivación y la innovación. El miedo también genera negatividad, la ira y la frustración. Más importante aún, las relaciones productivas líder (que no es lo mismo que dirigente), trabajador, persona, empleado se basan en la confianza, el respeto y la credibilidad mutua. A menos que los dirigentes comprendan los poderosos aspectos ocultos e inexplorados del miedo en el lugar de trabajo, una cultura del miedo, no van a estar plenamente preparados para proporcionar un liderazgo eficaz.

Los comportamientos del miedo que inculcan los dirigentes, ya que utilizan a sabiendas o sin saberlo, provocando que la gente tenga miedo hacía ellos, creando así un clima laboral de miedo, es con ello que nos encontramos con un Liderazgo y cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones:

  1. Silencio
  2. Contacto visual evidente / “la mirada”.
  3. La brevedad y la brusquedad.
  4. Haciendo caso omiso de las personas.
  5. Los insultos y las humillaciones.
  6. Culpar, descreditar, descontar.
  7. De manera que usan el control de forma agresiva.
  8. Gritando y gritando.
  9. Amenazas sobre el trabajo.
  10. Explosiones de ira junto a la pérdida de control.
  11. Amenazas físicas.
  12. Conductas no éticas.
  13. Pasotismo.
  14. Rumorología
  15. Toma de decisiones por bien propio y dejando el colectivo
  16. Largo etc.

5 Tipos de personas difíciles, tóxicas que te puedes encontrar en el trabajo:

Queríamos volver a tratar un tema que si más no, a  veces hasta es difícil de lidiar o de encontrarnos, esto son un tipo de personas que nos pueden llegar a afectar a nuestro trabajo, o que nos puedes hasta encontrar dentro de un mismo organismo empresarial, o en un grupo de personas fuera del trabajo.

Estas personas las podríamos clasificar cómo:

  1. El narcisista.
  2. El Compañero de trabajo pasivo y además agresivo
  3. Los chismosos, los denominados “corre va y diles”.
  4. Adictos a la ira.
  5. Los que se dan autobombo y hacen que nos sintamos culpables.

¿Cómo hacer perder el tiempo a nuestro equipo para que nos odie?

  1. No compartamos la información
  2. Tenemos varias personas trabajando en la misma tarea
  3. No hagamos caso de los horarios de los demás
  4. Nos presentamos en la reunión sin ningún tipo de preparación
  5. No pensemos en el futuro, nada gritamos “tu tiempo no es importante
  6. Procrastinamos el trabajo
  7. La repetición sin resultados
  8. Pidamos la opinión de los demás y luego los ignoramos
  9. Cuando exigimos seguir los procedimientos que no tienen resultados positivos demostrables, puntos de producción dobles, si el procedimiento no existe más que para nuestro propio sentido de poder
  10. Todas las decisiones que tomamos pasan por nosotros
  11. Interrumpimos y queremos ser escuchados en el momento que nosotros decidimos
  12. Exigimos llegara todos en un momento determinado, pero no iniciamos la sesión de trabajo hasta treinta minutos más tarde
  13. Decirle a alguien que conocerá a una persona y luego no se la presentamos (sin la cortesía de la comunicación)
  14. Pedirle a alguien que nos haga un favor “personal” o “profesional” y luego a  los 15 segundos ya estamos insistiendo en su respuesta
  15. Digamos que una reunión terminará en un momento determinado y luego ir provocando que la hora se retrase constantemente
  16. Insistir en implementar planes que son completamente ignorantes de lo que la gente hace realmente
  17. Tenemos un problema, estamos atascados o realmente no sabemos cómo solucionarlo, o simplemente no tenemos ganas de hacer ese trabajo arduo y monótono, si tenemos una buena posición, es fácil de hacer, se lo decimos a otro que lo haga, o esperamos que el tiempo pase para que de forma “mágica”, alguien la haga dado que nosotros no la hemos querido hacer
  18. Pasamos el “marrón” directamente a la otra u otras personas, incluso sólo para los de nivel “expertise”, les pedimos que nos ponga en copia a todos para ver como avanzan en el trabajo, para luego decir que hemos sido nosotros y lo costoso que nos ha resultado hacerlo

Una cultura tóxica provoca desconexión incluso con los mejores talentos. Ahoga la innovación y la productividad y conduce a una alta rotación. En el peor de los casos, podría provocar la desaparición del negocio.

Desafortunadamente, hay indicios de que la toxicidad en el lugar de trabajo puede estar aumentando, más con la crisis actual, la pandemia etc.

En el informe Purpose. People. Progress., casi 300 líderes empresariales de nivel C en diferentes partes del mundo citan  que el «liderazgo incorrecto» como la principal razón de la cultura laboral tóxica. Esto fue así en todas las respuestas por región y por grupo demográfico. Otras respuestas incluyeron desconfianza, falta de comunicación, falta de transparencia, política de la oficina, falta de propósito claro, interés propio, chismes, falta de responsabilidad, inconsistencia, hipocresía y falta de respeto.

EL LIDERAZGO IMPULSA LA CULTURA DEL LUGAR DE TRABAJO, según el que apliquemos girará hacía un lugar o hacía otro.

La principal forma de cambiar una cultura laboral tóxica es identificándola en su origen. El liderazgo adecuado marca una diferencia significativa.

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba los límites de las organizaciones. Los líderes empresariales han tenido la oportunidad de presenciar brechas emergentes en su alineación de “talento”-“cultura”-“estrategia”.

7. El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

En este nuevo mundo de situación laboral, profesional, personal, hemos podido pensar en cómo las organizaciones, empresas más grandes de nuestros tiempos han podido mantener un alto rendimiento, una velocidad de desarrollo y una innovación constante de productos. En pocas palabras, ¿cómo pueden empresas como Amazon, Stripe y Tesla mantener los trenes funcionando a tiempo sin que todos estén en el mismo espacio físico? El futuro del trabajo, es la clave para la reconstrucción del trabajo remoto para así tener una escalabilidad responsable en las organizaciones.

¿Por qué el parabrisas de nuestro automóvil es mucho más grande que nuestro espejo retrovisor? «Porque debemos centrarnos mucho más en lo que tenemos por delante que en lo que queda atrás», dice Heather E. McGowan, coautora de The Adaptation Advantage: Let Go, Learn Fast, and Thrive in the Future  of Work (Wiley, abril 2020). Como estratega del futuro del trabajo, McGowan ayuda a las organizaciones a repensar sus estructuras y modelos comerciales en medio de mercados cambiantes.

Si bien COVID-19 nos obligó a sistemas escolares completos y a muchas instituciones de educación superior a transformarse esencialmente de la noche a la mañana, las oportunidades emergentes para la innovación solo se pueden realizar si los líderes están abiertos a adaptarse frente al cambio rápido y disruptivo, nos argumenta McGowan (Navigating the Post-Pandemic Workforce). El futuro del trabajo, reconstruir de nuevo el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

Andy Stanley dijo: «Los líderes que no escuchen eventualmente se verán rodeados de personas que no tienen nada que decir «.  El mejor lugar para comenzar si nos hemos dado cuenta que están casi por decirlo de una manera “obligando” a las personas a salir de nuestro lugar de trabajo, de nuestros entornos, de forma física o virtual, una de las formas que podemos hacerlo es escuchando intencionalmente.

Para la mayoría de las organizaciones, la creación de una red efectiva de personas que podemos considerar cómo “expertos”,  que compartan conocimiento, experiencia y sabiduría, nos ayudará a ejecutar acciones de todo tipo dentro de las mismas organizaciones, ejemplo comerciales como un equipo requiere un cambio en la estructura y cultura organizacional, así como la adopción de un nuevo tipo de tecnología que queramos implementar o forma de hacer.

Algo que hemos aprendido y podemos aprender, es que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

8. Re imaginando y la incertidumbre del futuro del trabajo.

Nadie conoce el futuro del trabajo, ni el futuro de nada, ya que hay demasiadas fuerzas macro ambientales, macroeconómicas, geopolíticas que interactúan en juego.

Según la encuesta EY 2021 Work Reimagined Employee, que recopila los comentarios de más de 16.000 empleados encuestados en 16 países, la fuerza laboral se ha adaptado positivamente a las circunstancias inciertas en tiempo real. En una escala del 1 al 10, casi el 75% de los empleados calificaron su satisfacción laboral con un 7 o más. Los empleados están adoptando plenamente la flexibilidad que ha hecho posible el trabajo remoto, y el 54% indica que dejarían su organización, empresa si la misma flexibilidad en el lugar de trabajo y la programación deja de extenderse después de la pandemia. A pesar de la falta de conexión física entre los empleados, el 48% de los encuestados cree que la cultura de su organización, empresa mejoró durante la pandemia.

La importancia también de la sociabilización, del compartir “risas”, “problemas” etc., dentro de la organización. El volver a tener relaciones humanas comerciales, la captación de nuevo de alianzas comerciales, colaborativas, alianzas humanas cómo podrían ser la confianza de nuevo con los proveedores y clientes, a todo ello el sumatorio de nuevas oportunidades, mercados y proveedores con la forma que hemos contactado en momento de necesidad extrema, delante de una necesidad extrema, somos capaces de unirnos para unir fuerzas y aumentar así nuestra supervivencia cómo grupo de personas, organización, empresa.

Para ofrecer valor a largo plazo para los empleadores y sus empleados, las organizaciones podrían considerar tres puntos de acción críticos:

  • Obtener una visión más profunda de la experiencia transformada de los empleados.
  • Mejorar las necesidades de colaboración de los empleados a través de entornos de trabajos híbridos y remotos.
  • Respaldar el liderazgo con conocimientos sobre la fuerza laboral.

Pero hagamos algunas suposiciones y veamos a dónde nos puede llevar toda esta situación compleja:

  • Las personas sentimos dentro un disgusto natural por la desesperación y el terror que de forma gradual, por grados, vivencias hemos ido viviendo con más o menos intensidad.
  • Algunas personas sentimos curiosidad por descubrir su verdadero potencial.
  • El liderazgo cada vez más se está descentralizando.

Primero, podríamos considerar la trayectoria profesional “estándar” de la era industrial:

  1. Aprendiz.
  2.  Trabajador.
  3. Responsable (Jefe de equipo, responsable de departamento, director etc.)
  4. Líder.

Actualmente, podríamos pensar que la trayectoria profesional podría ser de nuevo la siguiente:

  1. Aprendiz.
  2. Trabajador.
  3. Responsable (Jefe de equipo, responsable de departamento, director etc.)
  4. Líder.
  5. Re imaginarse
  6. Reinventarse
  7. Volver aprender a aprender.
  8. Aprendizaje continuado y colaborativo.

Comprendiendo al nuevo trabajador “normal”.

La colaboración virtual se nos ha convertido en la norma en organizaciones y empresas de múltiples industrias e internamente en todas las funciones, desde las operaciones hasta la innovación, con organizaciones que aprovechan la tecnología para cambiar los procesos manuales y los flujos de trabajo a una plataforma virtual. Con un aumento en las tasas de adopción, los datos de los usuarios y los recursos, las empresas de tecnología han aprovechado la oportunidad de evolucionar y mejorar sus ofertas. Las herramientas habilitadas por la tecnología en la nube ahora son ubicuas, con nuevas características de software de colaboración como reacciones, intercambio entre plataformas y filtros de imágenes que digitalizan la conexión humana. Las organizaciones están explorando cómo aprovechar mejor las tecnologías en la nube para brindar experiencias mejoradas a los empleados para retener altas tasas de participación de los empleados.

La muerte de las jerarquías.

Con el colapso del modelo de fábrica, veremos la desaparición de muchas jerarquías. Las organizaciones podrán y quizás deberán aplanarse para responder rápidamente a oportunidades y amenazas cada vez mayores. Necesitaremos líderes que nos guíen a través del tumulto. Sabrá que es un líder, no por su tarjeta de presentación, sino por si, cuando se da la vuelta, la gente realmente lo está siguiendo.

El Liderazgo reinventado, re imaginado.

Las organizaciones inteligentes verán el liderazgo no solo como un dominio exclusivo de unos pocos ungidos. Eso es simplemente un desperdicio de capacidad cognitiva. Cualquiera que influya en otras personas, colegas, clientes, ciudadanos o proveedores, es un líder. El liderazgo ubicuo es el liderazgo de la era postindustrial.

Dejar de tener curiosidad.

El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.

9. LIDERAZGO Y COLABORACIÓN DENTRO DE LAS PYMES PARA PODER SEGUIR INNOVANDO.

El pasado día 2 de septiembre hice una conferencia titulada «Liderazgo y colaboración dentro de las PyMES para poder seguir innovando» para la Universidad de Belgrano de Buenos Aires.via Zoom las jornadas que hicimos, dónde humildemente hablé. Gracias a la invitación de Juan Carlos Valda de Grandes PyMes.

La capacitación, habilidades y necesidades dentro de la empresa, más en las PYMES, por parte de las personas son más importante que nunca, después de más de un año provocado por el COVID-19, hablar de liderazgo informal, la importancia de la colaboración entre los miembros de los equipos son puntos a tener muy en cuenta.

Son cada vez más las organizaciones que se están deslocalizando, aprovechando la conectividad, que hasta hace un poco más de un año, ni se lo planteaban, y según voy leyendo, esto ha venido para quedarse, al menos eso esperamos.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

  • Nos promueve la interacción entre los miembros del equipo, los responsables y los líderes.
  • Aumentamos la retención de los miembros del equipo.
  • Construye la autoestima en cada y uno de los miembros que formamos parte del equipo.
  • Nos mejora la satisfacción de los todos y cada uno de nosotros con la experiencia de aprendizaje.
  • Nos desarrolla nuestras habilidades de comunicación oral así como escrita.
  • Nos promueve las relaciones entre todo tipo de personas de forma positiva.
  • Nos promueve una actitud positiva hacia el trabajo.
  • Nos desarrolla nuestras habilidades de interacción social tanto en la vida real, profesional como en las mismas redes sociales.
  • Creamos un ambiente de aprendizaje exploratorio involucrados en un activo, el aprendizaje.
  • Utilizamos un enfoque de equipo para la resolución de problemas, manteniendo así la responsabilidad individual.
  • Alentamos la responsabilidad de los miembros del equipo y de las personas que nos rodean para el aprendizaje.
  • Favorecemos a la comprensión hacía la diversidad (De personas, ideas, pensamientos, departamentos, equipos etc.)
  • Involucramos a los demás en el desarrollo de los procedimientos del plan de aprendizajes y de colaboración.
  • Exploramos las soluciones del problema en lugar de en un entorno seguro, o zona de confort.
  • Estimulamos nuestro y el pensamiento crítico de los demás, ayudamos a todos a aclarar ideas a través de la discusión y el debate.
  • Mejoramos nuestras habilidades de autogestión y comportamiento en nuestro día a día.
  • Nos adaptamos muy bien con el enfoque constructivista, y no derrotista.
  • Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 6 C´s. (Colaboramos, Creamos, Cooperamos, Construimos, Crecemos, Creemos.)
  • Todos desarrollamos la responsabilidad de estar sin querer el uno para el otro.
  • Construimos las relaciones más positivas heterogéneas que puedan existir, desde un punto a otro extremo del mundo.
  • Alentamos a las técnicas de evaluación que todos alternamos.
  • Mantenemos y desarrollamos las relaciones interpersonales entre todos nosotros.
  • Modelamos técnicas por pares para resolver problemas que se nos puedan presentar cada día.
  • Aprendemos cómo criticar las ideas, no a las personas que tenemos a nuestro alrededor.
  • Establecemos por nuestra propia voluntad unas altas expectativas, tanto en nosotros mismos como en los demás.
  • Promovemos un mayor rendimiento, productividad y la asistencia para no fomentar el absentismo, al cual tantos años hemos vivido.
  • Los equipos se alojan en una tarea cada vez son menos perjudiciales para sí mismos, es decir, el rendir todos por igual, menos acciones perjudiciales suceden.
  • Una mayor capacidad de los equipos para ver las situaciones desde la perspectiva de los demás, de los otros (nos fomenta el desarrollo de la empatía).
  • Creamos un sistema de apoyo social más fuerte entre nosotros, los equipos y dentro de todo el conjunto de la organización.
  • Creamos una actitud más positiva hacia las personas que nos enseñan, hacía los directores y demás personas de la organización, creamos una actitud más positiva dentro de todos nosotros, en toda la globalidad del conjunto de personas que estemos haciendo el aprendizaje colaborativo.
  • Aprendemos direcciones con diferencias de estilos a la hora de tomar decisiones.
  • Promueve la innovación en las técnicas de productividad, de aprendizaje, de obtener resultados, mediante la enseñanza y del aprendizaje.
  • La ansiedad se nos reduce significativamente en el lugar operacional, sea organización, trabajo etc.
  • La ansiedad ante los problemas, situaciones de riesgo se reduce significativamente.
  • La organización se nos asemeja a las situaciones sociales y laborales de nuestra vida real.
  • Los equipos aprendemos y practicamos como si una organización modelada, funcional relacionada con el trabajo y dentro del trabajo.
  • El aprendizaje colaborativo es sinérgico con la escritura a través de nuestras funciones.
  • El aprendizaje colaborativo nos llevan hacer actividades que podemos utilizar para personalizar luego nuestros aprendizajes en general.
  • El desarrollo de nuestras habilidades, la práctica nos pueden ser mejoradas, para que logremos que luego cada y una de nuestras acciones o actividades del día a día sean menos tediosas dentro y fuera de la organización.
  • El aprendizaje colaborativo junto con las actividades nos promueven a tener más relaciones sociales mucho más allá del aprendizaje y del mundo profesional.
  • El aprendizaje colaborativo, en los procesos creamos ambientes donde los equipos podemos practicar las habilidades de liderazgo efectivo.
  • El aprendizaje colaborativo nos hace aumentar la capacidad de liderazgo entre las mujeres y los hombres, creando así un equilibrio.
  • El aprendizaje colaborativo crea un ambiente de comunidad dentro de la organización.
  • De estos más de 40 beneficios que hemos leído, ¿Cuáles podríamos añadir más?

Esta es la realidad para muchos trabajadores, empleados, personas y puede que sea principalmente por las personas que intentan liderar y se encuentran “incapaces” de ir hacia adelante con las personas que trabajan todos los días. Estos líderes normalmente “tratan mal” a los demás, poniendo demasiado énfasis en su propio “EGO” y bienestar. Junto a su actitud letárgica sobre su rol está directa y negativamente ligada al potencial de crecimiento del mismo equipo.

Las 5 H’s del directivo ideal:

  1. Humildad
  2. Humanidad
  3. Humor
  4. Honestidad
  5. Hábil

10. El desempeño, la cultura de aprendizaje dentro de las Pymes, de las organizaciones enteras a menudo depende de si pueden adaptarse a los rápidos cambios en el mundo de la tecnología de la información y de la misma tecnología. Sin embargo, la mayoría de las empresas, Pymes, Organizaciones tienen dificultades para mantener a los empleados al día con la última tecnología y ayudarlos a adquirir habilidades emergentes. Es por ello la importancia de la cultura de aprendizaje dentro de las organizaciones, de las PyMes, junto al desempeño de las personas que forman parte del ecosistema de las mismas.

La Evaluación por desempeño por Gregorio Billikopf Encina nos dice varias cosas importantes, en resumen:

  1. La evaluación de desempeño resulta útil para:
  2. validar y refinar las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación)
  3. brindar información a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento.

Las personas necesitamos comentarios positivos y retroalimentación con regularidad. La retroalimentación puede ser cualitativa cuantitativa. Sin contar el proceso de selección, pocas acciones administrativas pueden tener un efecto más positivo sobre el desempeño del personal, que la retroalimentación por parte de los demás ya sea en escalas diferentes dentro de las propias organizaciones de abajo a arriba y de arriba abajo, de un lado hacía a otro y viceversa.

Los siguientes pasos nos pueden permitir lograr evaluaciones útiles de desempeño a la hora de evaluarlo:

  1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.
  2. Determinar quién efectuará la evaluación.
  3. Decidir sobre una filosofía de valuación.
  4. Superar deficiencias de valuación.
  5. Diseño de un instrumento de evaluación.
  6. Retroalimentación de información a los empleados

La conducta laboral de las personas, del empleado podemos clasificarlas según las tres «P»:

  1. Productividad (lo que se ha logrado)
  2. Características Personales(cómo se ha logrado, la conducta)
  3. Pericia(habilidad).

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes:

  1. El empleado mismo.
  2. Nuestros compañeros de trabajo.
  3. Los supervisores.
  4. Los propios miembros del equipo y subordinados.
  5. Las personas ajenas a la empresa.

Las evaluaciones de fuentes múltiples merecen más confianza que podemos generar a la hora de evaluarnos nuestro desempeño. Os recomiendo humildemente leer toda la entrada y estudio de Evaluación por desempeño por Gregorio Billikopf Encina, con el artículo de Michelle Hollyday en “When the Warriors try to wave”. En el nos dice lo siguiente:

Cuando los guerreros intentan tejer (ya en el mismo título podemos entenderlo en las personas que luchan e intentan ir fomentando una cultura de aprendizaje y desempeño dentro de las PyMes, organizaciones.)

Los sistemas vivos, los arquetipos de Jung y la plenitud de lo que se necesita para cultivar una comunidad regenerativa (fomentada en aprendizaje y desempeño) dentro de las PyMES, organizaciones.

Pasando de la Resolución de Problemas a la Potencial.

“El primer avance en nuestro pensamiento se inspiró en un marco que Bill Reed de Regenesis había compartido (Designingfrom place: A regenerative framework and methodologyJanuary 2012) –  BuildingResearch and Information  –  DOI:10.1080/09613218.2012.621341 (Regenerative Development and Design (PDF) Bill Red- January 2012), llamado La Ley de los Tres. En lugar de abordar una situación como un problema a resolver mediante el compromiso entre dos fuerzas opuestas, La Ley de Tres es una invitación a buscar el mayor potencial presente en una situación mediante la armonización de esas fuerzas. Solo buscando el potencial inherente a «lo que es» podemos ir más allá del compromiso para descubrir nuevas posibilidades de «lo que podría ser».”

El guerrero, el colaborador, mentor y acompañante en el aprendizaje, desempeño y desarrollo, Es el impulso para una expresión distinta e individual, para hacer surgir nuestros dones, talentos y verdad interior únicos.

El “tejedor”, como energía de la relación entre el patrón y el proceso de aprendizaje y desempeño dentro de las PyMES y organizaciones, aquí es donde encontramos la capacidad de un asesor para interpretar situaciones complejas, haciéndolas parecer simples. 

Nos queda claro que cada vez más el aprendizaje, el desempeño, la capacitación, habilidades y necesidades dentro de la empresa, más en las PYMES, organizaciones, por parte de las personas son más importante que nunca, después de más de un año provocado por el COVID-19.

La importancia del control de inventario, la gestión de los KPI´s y los recursos humanos dentro de la cadena de suministro en las PYMES junto al entorno organizacional de hoy en día, nos encontramos con una situación repleta de volatilidad e incertidumbre, dónde confrontamos desde los responsables, directores de compras, contratación etc., (CPOs, SCM, CPL etc.) con nuestros proveedores, abastecedores con desafíos y oportunidades sin precedentes. Las organizaciones están bajo una creciente presión para reducir los costes de suministro, cuando además nos estamos encontrando que los precios de las materias primas están subiendo, es ahora que incluso cuando necesitamos aprovechar los proveedores para impulsar  nuestra innovación.

Mientras tanto, los titulares destacan los riesgos para la seguridad de los consumidores y la reputación organizacional de las cadenas de suministro mal que ahora mismo se están encontrando con falta de contenedores, incremento de los costes de las importaciones, los “time line” de entrega están siendo cambiados a términos mucho más amplios, en muchos y diferentes mercados, sectores etc.

Dentro de la cadena de suministro es muy importante la parte de los recursos humanos que tenemos disponibles en la misma organización, es de ello la importancia de las personas que forman parte de toda ella, desde las personas que establecen los pedidos de compra, a las personas que aprovisionan analizando las desviaciones hasta las personas de reparto, transportistas, trabajadores de almacén para que todo sea como si se tratara de un solo núcleo cómo equipo que han de remar juntos bien “engrasados”, en este punto tenemos la importancia del control del stock a través del inventario dentro de las PYMES. (Aviso es una entrada larga de contenido para los lectores)

Es importante también crear planes de contingencia con procesos, procedimientos y etapas bien explicadas, así como normas que podrán ser obligatorias. Esto nos puede permitir que cumplamos con procedimientos que nos aseguran el cuidado de las mercancías, así como un buen flujo de ventas, la misma gestión y la prevención en todos los sentidos. Por todo ello es muy importante que podamos tener en cuenta cuando decimos que “Cuidemos las relaciones, mantengamos nuestros contactos, proveedores y colaboradores.”

La mejora de los procesos y la Optimización en la rotación del inventario para aumentar el retorno de la inversión

La cadena de suministro consiste en una amplia red de socios, personas, empresas que interactúan en todos los niveles dentro de las organizaciones. El hecho de dejar de dar al término “cadena de suministro” una definición suficientemente amplia puede hacer que una organización adopte un enfoque miope en sus operaciones. La cadena de suministro es una red de organizaciones, empresas que comprenden a sus proveedores, sus colaboradores, clientes de la empresa, externos e internos si estos últimos existen.

Por otro lado, la rotación de inventario más alta deja de ser a costa del nivel de servicio deseado de la organización. El objetivo de cualquier operación eficiente de suministro, de compra es tener el mayor orden de pedidos posible llegando con el nivel más bajo posible de inventario. Nos puede ser difícil el hecho que podamos mantener un inventario equilibrado debido a que estos dos factores trabajan unos contra otros.

Los 3 pasos que podríamos recomendar para mejorar nuestra rotación de inventarios, de stocks y los pedidos de compra de suministro podrían ser:

  1. Protejamos nuestros ‘motores’ objetos en movimiento de forma rápida
  2. Aumentamos la frecuencia de los pedidos.
  3. Eliminemos el inventario obsoleto.

En muchas organizaciones, empresas nos centramos demasiado en el lado de las ventas de la empresa y no prestamos la suficiente atención a la gestión de inventario o cadena de suministro, ya que si lo miramos bien este puede ser el 70-85% del inmovilizado de la misma a términos contables y financieros.

Así que preguntémonos…

¿Nos hemos asegurado que nuestros parámetros dentro de los sistemas que tenemos configurados, estén bien, para un inventario equilibrado?

La importancia de los Kpi´s en la fase de Compras o abastecimiento que podemos tener en cuenta son:

  1. La rotación del Inventario del Producto Terminado.
    2. Las roturas de Stock de las Materias Primas no Planificadas.
    3. Los errores de previsión de demanda que nos podamos encontrar.
    4. La rotación del Inventario de las Materias Primas.
    5. El coste medio de pedido u orden de compra.
    6. El plazo de aprovisionamiento o de llegada de la mercancía (Lead Time).
    7. El coste porcentual de las materias primas sobre el total de ventas.
    8. El plazo medio de pago que tengamos estandarizado.
    9. El cumplimiento de plazos en tantos (%).
    10. El coste del transporte medio unitario.
    11. El porcentaje del coste de transporte sobre las ventas.
    12. Mix de Carga (Volumen por el medio de transporte usado entre el volumen total expedido por el 100%).
    13. El porcentaje de errores que podamos tener en facturación.
    14. Coste por Kilómetro.
    15. Coste de transporte por kilogramo movido y por modalidad.
    16. Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total.
    17. Entregas a tiempo (%).
    18. Envíos no planificados (urgentes %).
    19. Envíos por pedidos.
    20. Rotación de Inventario de Materias Primas.
    21. Entregas Completas.
    22. Documentación sin problemas.
    23. Costo medio de gestión de pedidos.
    24. Tiempo del ciclo de pedido.

Aquí podríamos poner todos los KPI´s de Producción dependiendo del sistema que se usara tanto para la producción como el aprovisionamiento, si se usa los métodos LEAN, Kaizen, Kaiden, etc…

Los indicadores de gestión tienen funciones como las siguientes:

  • Nos puede proveer información de alerta temprana a los interesados.
  • Nos ayuda a valorar tendencias con relación a metas para los objetivos establecidos.
  • Nos puede ayudar a anticipar tendencias, minimizando el impacto de situaciones no deseadas.

Algunos beneficios del proceso de medición pueden ser los siguientes:

  • Identificamos las oportunidades de mejora en áreas funcionales.
  • Fomentamos la visión de la organización y/o empresa.
  • Medimos el retorno de la inversión (ROI)
  • Medimos y mejoramos la satisfacción del cliente.
  • Brindamos evidencia por la que hemos mejorado en un proceso, área o unidad.
  • Mejoramos la visibilidad sobre la situación de la organización empresa, basada en datos objetivos.

Los tres tipos de indicadores:

  • Los preindicadores: son los que utilizamos para anticiparse a los hechos.
  • Los indicadores concurrentes: son aquellos que establecemos también por adelantado, pero que evolucionan mientras transcurre la “acción”.
  • Los indicadores terminales: sólo podemos realizarlos al terminar con los “hechos” que estamos mediendo.

Los 6 tipos de sistemas de control de inventarios que podemos hacer podrían ser los siguientes:

  1. Método ABC.
  2. Método PEPS (Primero Entra, Primero Sale).
  3. Método EOQ (EconomicOrderQuantity).
  4. Método UEPS. (Últimos en entrar primeros en salir)
  5. Conteo de existencias o stock cíclico o de forma cíclica.
  6. Método del precio ponderado.

Y todo lo que hemos visto puede fallar si las personas fallamos, por muchas previsiones de futuro de trabajo hagamos, herramientas, curaciones de contenido, aprendizaje colaborativo si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

“Tanto si crees que puedes hacer algo, como si crees que no puedes hacerlo, estás en lo cierto”  – Henry Ford

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía para realizar la entrada 1:

Bibliografía extra complementaria:

Bibliografía para realizar la entrada 2:

Bibliografía para realizar esta entrada 3:

Bibliografía para realizar la entrada 4:

Bibliografía para realizar la entrada 5:

Bibliografía para realizar la entrada 6:

Bibliografía para realizar la entrada 7:

Bibliografía para la realización de esta entrada 8:

Encuesta EY 2021 Work Reimagined Employee

Harvard Review: Research: Knowledge Workers are More Productive from Home.

Bibliografía extra bonus:

Bibliografía para realizar la entrada 9:

Bibliografía para realizar la entrada 10:

Bibliografía para poder realizar esta entrada 11:

La mejora de los procesos y la Optimización en la rotación del inventario para aumentar el retorno de la inversión

Cuidemos las relaciones, mantengamos nuestros contactos, proveedores y colaboradores

Control de inventarios: definición, importancia y sistemas – Por Johanna Rodriguez

Wikipedia Logística Militar

Cinco fuerzas de Michael PorterW. Edward DemingSix Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma.

¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE INDICADORES (KPI)?

Bibliografía extra:

Photo Credit: Imagen de chunleizhao from Pixabay

Photo Credit: Imagen de KaiPilger from Pixabay

Photo Credit: Imagen de William_g14  from Pixabay

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

2 comentarios en “El futuro del trabajo es incierto, las alfabetizaciones digitales y las organizaciones hibridas.”

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