El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

En este nuevo mundo laboral, profesional, personal, hemos podido pensar en cómo las organizaciones, empresas más grandes de nuestros tiempos han podido mantener un alto rendimiento, una velocidad de desarrollo y una innovación constante de productos. En pocas palabras, ¿cómo pueden empresas como Amazon, Stripe y Tesla mantener los trenes funcionando a tiempo sin que todos estén en el mismo espacio físico? El futuro del trabajo, es la clave para la reconstrucción del trabajo remoto para así tener una escalabilidad responsable en las organizaciones.

“Normalmente sólo vemos lo que queremos ver; tanto es así, que a veces lo vemos donde no está.” – Eric Hoffer

¿Por qué el parabrisas de nuetro automóvil es mucho más grande que nuestro espejo retrovisor? «Porque debemos centrarnos mucho más en lo que tenemos por delante que en lo que queda atrás», dice Heather E. McGowan, coautora de The Adaptation Advantage: Let Go, Learn Fast, and Thrive in the Future of Work (Wiley, abril 2020). Como estratega del futuro del trabajo, McGowan ayuda a las organizaciones a repensar sus estructuras y modelos comerciales en medio de mercados cambiantes. Si bien COVID-19 nos obligó a sistemas escolares completos y a muchas instituciones de educación superior a transformarse esencialmente de la noche a la mañana, las oportunidades emergentes para la innovación solo se pueden realizar si los líderes están abiertos a adaptarse frente al cambio rápido y disruptivo, nos argumenta McGowan (Navigating the Post-Pandemic Workforce). El futuro del trabajo, reconstruir de nuevo el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

 Leyendo el artículoMcKinsey: Which skills will be needed for the future of work?Nos dice que si partimos de cuatro categorías amplias de habilidades (cognitivas, digitales, interpersonales y autoliderazgo) y luego identificamos 13 grupos de habilidades separados que pertenecen a esas categorías. La comunicación y la flexibilidad mental son dos grupos de habilidades que pertenecen a la categoría cognitiva, por ejemplo, mientras que la eficacia del trabajo en equipo pertenece a la categoría interpersonal. Dónde han identificado 56 (DELTA´s – distinct elements of talent) o lo que es lo mismo, distintos elementos del talento de las personas para poderse adaptar al futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones, son una mezcla de habilidades y actitudes. “Adaptabilidad”, “afrontar la incertidumbre”, “gestionar cambios”, “aprendizaje”, “liderazgo” son actitudes, competencias, de los muchos ejemplos que podríamos o explicar.

También sabemos que la crisis del COVID-19 ha acelerado esta transformación (COVID-19 crisis has accelerated this transformation). Sin embargo, tenemos menos claridad sobre las habilidades específicas que necesitarán los trabajadores del mañana, los que van a poder afrontar el futuro del trabajo, una de ellas es si podemos reconstruir  el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

Las organizaciones que pueden mantener un alto rendimiento sin el requisito “corporativo”, organizacional de una oficina física son aquellas que han desarrollado procesos de trabajo que se asemejan a cómo funciona una organización, empresa completamente remota de forma predeterminada. Esto deja de darnos a los equipos remotos una ventaja, pero sí significa que los equipos remotos que funcionan bien están prediseñados para escalar porque tienen los mismos procesos de trabajo que las organizaciones, equipos grandes de forma predeterminada. Podríamos decir que vamos a ir hacía una reconstrucción del teletrabajo, del trabajo remoto, del futuro del trabajo junto a nuestra responsabilidad que dicha escala sea responsable.

Andy Stanley dijo: «Los líderes que no escuchen eventualmente se verán rodeados de personas que no tienen nada que decir«.  El mejor lugar para comenzar si nos hemos dado cuenta que están casi por decirlo de una manera “obligando” a las personas a salir de nuestro lugar de trabajo, de nuestros entornos, de forma física o virtual, una de las formas que podemos hacerlo  es escuchando intencionalmente.

Vemos como muchas veces se libran los comportamientos del miedo y lo inculcan en el trabajo, creando una cultura del miedo, para crear un Liderazgo y cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones. Del cual ya hablamos en el anterior entrada.

Muchas personas que dirigen se involucran en conductas que inculcan el miedo en el lugar de trabajo, lo sepan o no. Los comportamientos del miedo que intentan inculcar, agotan la auto estima de los empleados, socavando la alta calidad en el desarrollo del trabajo, la productividad, la motivación y la innovación. El miedo también genera negatividad, ansiedad etc., la ira y la frustración. Más importante aún, las relaciones productivas líder (que no es lo mismo que dirigente), trabajador, persona, empleado se basan en la confianza, el respeto y la credibilidad mutua. A menos que los dirigentes comprendan los poderosos aspectos ocultos e inexplorados del miedo en el lugar de trabajo, una cultura del miedo, no van a estar plenamente preparados para proporcionar un liderazgo eficaz.

Una cultura tóxica provoca desconexión incluso con las mejores personas con altos y grandes talentos.  Provoca que se nos ahogue la innovación, la productividad y nos conduce a tener una alta rotación. En el peor de los casos, podría provocar la desaparición del negocio, es decir, de la propia organización, empresa. Desafortunadamente, hay indicios, indicadores de que la toxicidad en el lugar de trabajo puede estar aumentando, más con la crisis actual, la pandemia etc.

Es por ello que todo lo que podemos ahora desarrollar nos puede ayudar, algo que podemos ver que la pandemia nos ha acelerado más aún que tome mucha relevancia la importancia del aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.

Las mejores organizaciones del futuro minimizarán las estructuras jerárquicas tradicionales donde el título y el rango a menudo marginan o incluso ocultan a los expertos. En cambio, el liderazgo trabajará para crear un nuevo ecosistema de fuerza de trabajo, esto fomentará el aprendizaje y la colaboración dentro de la propia organización. De ello en poderle dar nuestra importancia en el aprendizaje colaborativo, organizacional, en red, que las personas necesitamos y necesitaremos en un futuro próximo dentro y fuera del trabajo.

Para la mayoría de las organizaciones, la creación de una red efectiva de personas que podemos considerar cómo “expertos”,  que compartan conocimiento, experiencia y sabiduría, nos ayudará a ejecutar acciones de todo tipo dentro de las mismas organizaciones, ejemplo comerciales como un equipo requiere un cambio en la estructura y cultura organizacional, así como la adopción de un nuevo tipo de tecnología que queramos implementar o forma de hacer.

El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.

Es hora que podamos crear de nuevo la estructura organizativa y cultura, empezando por los pilares, los fundamentos y así hacerla crecer hacia arriba. Quizás es cuando podemos ver la importancia de los siguientes 6 puntos: 

  1. La importancia de la independencia por defecto.

Los miembros del equipo que trabajan de forma remota, fuera de su casa, cafetería o espacio de escritorio compartido, son conocidos contribuyentes y líderes de alto rendimiento, han recibido un nivel de libertad y latitud por parte de la organización, empresa. Dejan de esperar a que otros les den luz verde, se quedan en su carril a toda costa o construyen solo lo que se les dice que hagan. Son pensadores independientes e impulsan ideas para la organización. Las grandes empresas, organizaciones, equipos que generan una cultura de «independencia colaborativa» en su fuerza laboral apoyan a los equipos con miembros que pueden trabajar de manera colaborativa y remota para sobrevivir; nadie va a verlos, supervisarlos en sus hogares para asignar y actualizar proyectos. Como tales, los equipos remotos tienen y pueden tener independencia por defecto.

  1. La importancia de la planificación por defecto.

Si un equipo deja de tener un mapa del lugar al que conduce, es probable que todos conduzcan en diferentes direcciones. La planificación profunda, reflexiva, a corto y a largo plazo es fundamental para los equipos de alto rendimiento porque minimizan el tiempo perdido y obligan a las organizaciones a centrarse en la ejecución en función de una hoja de ruta definida. Si todos están en la misma oficina, las organizaciones pueden ocultar esto, pero los equipos remotos, los que trabajan fuera de las organizaciones, empresa, de forma remota, estarían volando a ciegas sin una planificación estricta y bien organizada. Los equipos remotos utilizan la planificación como base para su trabajo colectivo y como una forma de comprender cómo su trabajo se cruza con el de los demás. Como tales, los equipos remotos integran la planificación en la organización de forma predeterminada.

Para que los miembros de la organización, de un equipo, de los trabajadores sigan siendo contribuyentes relevantes para la fuerza de trabajo, podríamos empezar a pensar a querer tener un nivel más alto de conocimiento. Corresponderá a las organizaciones aumentar la capacidad de hacerlo a través de la tecnología, tanto dentro los departamentos de RRHH de última generación: por ejemplo la plataforma de curación de contenidos. Para así ir traspasando las funciones, aprendizajes y capacidades a los demás, esto también involucra a piezas clave fuera del departamento de RRHH, como podrían ser por ejemplo mandos intermedios, dirección, así como personas que ejercen de liderazgo informal.

  1. La importancia de la documentación por defecto.

Cuando todos están alrededor de la misma mesa, la documentación es verbal o en una pizarra. Si bien la documentación puede cambiar, esto solo funciona para una única tabla de personas. Las empresas a gran escala saben que esto no se escala, por lo que construyen una cultura de documentación, donde las arquitecturas de sistemas de la información, a través de procesos, mapas de ruta y conocimientos se documentan minuciosamente. Hacemos esto para que la organización tenga su propia referencia interna y enciclopedia sobre sí misma. Para un equipo remoto, la documentación es la única forma de interactuar: deja de existir una pizarra ni una conversación en la barra lateral en la oficina. Mantener la documentación interna es la línea base para que los miembros del equipo remoto interactúen entre sí. Y genera un mayor rendimiento. Como tal, los equipos remotos tienen una cultura de documentación por defecto.

Un ejemplo es cuando nos preguntamos si, ¿Puede la curación de contenidos ayudar al crecimiento de las organizaciones? . La respuesta es que si,  la curación de contenidos puede ayudar al crecimiento de las organizaciones, las personas que hacen o se dedican a curar contenidos, se les llama Content Curator, Stephen Daly, en su artículo, Content curation: The future of relevance.Business Information Reviewcompartir en las redes sociales ha permitido a cualquier persona compartir algo con el resto del mundo” (Daly, 2014, pág. 1). La curación de contenidos ayudar al crecimiento de las organizaciones. La curación es la “capacidad de encontrar, filtrar, evaluar, anotar, elegir qué fuentes son valiosas” (Valenza, J. K., Boyer, B. L., & Curtis, D. (2014).). Curation outside the library world. Library Technology Reports,  50(7), 51.) pero si más bien es un sistema de información más para tenerlo a mano en cualquier momento. En este aspecto podemos incluir incluso documentación externa cómo información dónde hallamos la explicación para dicha documentación que hemos querido mantener en la misma de forma remota.

  1. La importancia de la toma de decisiones por defecto.

Las organizaciones, empresas ágiles y de rápido movimiento pueden tomar decisiones rápidamente. Lo hablamos en equipos logia y organizaciones ágiles. Las organizaciones lentas tienen procesos de aprobación poco claros, reuniones interminables sobre las opciones que deben tomarse y varias personas que deben firmar un proyecto para que comience. Con que sólo una persona se ralentice ya sea por causas naturales o por fuerza mayor, provoca una lentitud en el proceso, en el proyecto. Las organizaciones, las empresas, los equipos de alto rendimiento tienen canales de toma de decisiones claros y los equipos remotos dependen de estos canales desde el principio para realizar el trabajo. Cuando se trabaja de forma remota, es fundamental saber qué necesita aprobación para avanzar, cuál es el proceso y que la organización complete la aprobación rápidamente. De lo contrario, los miembros del equipo simplemente están conversando, charlando entre ellos de manera improductiva. Por esta razón, los equipos remotos construyen una toma de decisiones rápida y clara de forma predeterminada.

Si algo hemos visto en este avance del trabajo remoto, es que la toma de decisiones rápidas han sido causados, provocados por toma de decisiones claras, las personas que ya llevaban muchos años, incluso décadas trabajando de forma remota, ya conocen y saben por propia experiencia que todo va más rápido, en tiempos de pandemia, aún se ha acelerado todo aún más.

  1. La importancia de la transparencia por defecto.

Muchas organizaciones viven de “secretos”, es decir de no dar información entre departamentos o de dar poca información sin tener todos el máximo de la misma. El conocimiento de un proyecto es un premio; podemos desaconsejar la transparencia sobre lo que otro equipo está trabajando porque se considera una distracción. Pero las organizaciones, empresas, equipos de alto rendimiento lo hacen de manera diferente: reuniones semanales de toda la empresa en las que cualquiera puede hacer cualquier pregunta al director, persona responsable del proyecto, incluso director general; transparencia sobre el trabajo de otro equipo y cómo podemos participar; la capacidad de cada miembro del equipo para ver el panorama general y no solo el componente en el que estamos trabajando. Los equipos remotos solo pueden operar con transparencia. Si cada miembro del equipo remoto se siente encerrado en su casa, rápidamente se desilusiona. Por esta razón, los equipos remotos construyen una cultura de transparencia de forma predeterminada. Junto al aprendizaje colaborativo, organizacional, en red, porqué al igual que aprendemos de los errores y fallos, luego aprendemos a solucionarnos en futuros que se nos presenten, de esta forma a la siguiente vez mejoramos el sistema de trabajo, el proceso y procedimientos, alcanzando así una mejor productividad.

  1. Colaboración por defecto dentro de las organizaciones.

El trabajo es más que solo trabajo para organizaciones que quieren logar el alto rendimiento. Los miembros del equipo nos sentimos parte de una misión más amplia. Esto genera vínculos con otros miembros del equipo y creamos una cultura de diversión mientras trabajamos de forma productiva y duramente. En una organización, empresa, equipo remoto, nosotros estamos conectado con la organización a través de las relaciones que creamos con los demás miembros del equipo. Son estas relaciones las que lo llevan de su hogar o cafetería a un espacio virtual con el resto del equipo remoto. Por esta razón, los equipos que son remotos tienen una colaboración incorporada de forma predeterminada, de forma natural.

Compartir lo aprendido, Colaborar, y Cooperar, la base por las cuales nos hemos movido siempre, las 3 C´s. extrapolables a las 6 C´s para crear una cultura ágil junto a los hábitos de aprendizaje colaborativo, organizacional, en red.

Algo que hemos aprendido y podemos aprender, es que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

Y esta vez, estando en verano, que mejor que acompañar una hora y cincuenta minutos de música «refrescante».

 

“Es fácil vivir con los ojos cerrados interpretando mal todo lo que se ve”. – John Lennon

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía para realizar la entrada:

Photo credit: Imagen de Michi S en Pixabay 

Photo credit: Imagen de Timur Kozmenko en Pixabay 

Licencia de Creative Commons

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

2 comentarios en “El futuro del trabajo, reconstruyamos el trabajo remoto para una escalabilidad responsable en las organizaciones.”

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