Desatando el poder de los equipos ágiles. Capacidad de innovación en las organizaciones.

Desatando el poder de los equipos ágiles. Capacidad de innovación en las organizaciones.

Sabemos que hay alrededor de 1 millones de artículos y libros sobre el cambio en las organizaciones. Hemos podido leer muchos de ellos, incluso en el mismo blog hemos ido hablando a lo largo de estos años, sobre ello.

«Todas las grandes verdades comienzan como blasfemias.»
George Bernard Shaw

En su mayoría con para que más o menos consigamos el éxito, para liderar algunos grandes cambios organizativos, de procesos y de cultura hemos podido ver que todo termina por  enfocarnos en las personas. Porque el cambio está centrado y provocado por las personas.

Podemos usar uno o dos o todos ellos según la escala y la complejidad de los cambios que deseemos realizar. Dar las reglas, pasos o cómo lo queramos denominar, sinceramente sería de forma muy teórica, ya que cada organización es cómo cada persona, es diferente, por mucho que a veces nos empeñamos a querer ser iguales “a cierta persona u organización”.

¿Cómo podemos desarrollar un cambio dentro de la organización?

¿Qué necesitamos para liberar a los equipos independientes que provocan que las organizaciones ágiles vibren? Estos equipos, normalmente, son las unidades organizativas a través de las cuales realizan un trabajo ágil basado en proyectos. La compañía ágil típica tiene varios de estos equipos, la mayoría compuestos por un pequeño número de personas que tienen muchas o todas las habilidades que el equipo necesita para llevar a cabo su misión.

Lo hablamos en cultura ágil y las 6 C´s, dónde ya vimos la importancia de  estos equipos dentro de la organización.

Los equipos pequeños e independientes son el alma de la organización ágil. Las personas responsables, los líderes, la dirección la podemos desencadenar si los conducimos hacía la ambición, eliminando la burocracia y ayudando a los miembros a adaptarnos a los nuevos cambios de paradigmas, formas de trabajo.

La capacidad de innovación es un concepto importante para cualquier organización, persona o empresa, sin importar cuán pequeña o grande sea. La pregunta que nos podríamos hacer es:

¿Qué nos puede ayudar a desarrollar, para que vayamos a mayores niveles de capacidad en la innovación dentro de las organizaciones?

Las organizaciones son amalgamaciones complejas de muchos factores que podríamos unirlos para producir los resultados que la organización en todo su conjunto desea. La investigación sobre conexiones entre múltiples factores que mejoran el desempeño organizacional es particularmente importante ya que nos puede decir las consecuencias de estas combinaciones de factores. Resolver qué mejora la capacidad de innovación es un tema crítico para cualquier persona, para cualquier organización, descubrimos que existen conexiones importantes entre:

• Nuestra capacidad de innovación.

• Nuestro aprendizaje organizacional.

• Nuestra cultura organizacional.

Comprendamos que estas conexiones pueden ayudarnos a cualquier persona, equipo u  organización a aumentar nuestra capacidad de innovación.

Si bien,  muchas veces depende de las acciones de los miembros individuales del equipo, los senior de nuevo, cada vez más, el talento senior podemos crear cuidadosamente el entorno en el que los equipos y los líderes pueden prosperar. En pocas palabras, si alejamos a la organización, de los comportamientos y estructuras obsoletas de comando y control, que empiezan a ser cada vez más poco adecuados para el rápido mundo digital de hoy en día.

Podríamos redoblar los esfuerzos para superar la inercia de los recursos y romper los silos, porque los equipos independientes les cuestan más de superar, cuando se presentan estos desafíos burocráticos, que  por sí mismos ralentizan a la organización y a los propios equipos.

Podemos dirigir a los equipos a las mejores oportunidades, armarlos con las mejores personas, darles las herramientas que necesiten para moverse rápido, incluso si supervisamos las acciones, el trabajo con un toque ligero pero constante. Estas ideas pueden parecernos sencillas, pero son pasadas por alto por muchas organizaciones que han crecido de forma más tradicional.

El desafío para los senior en una organización ágil es claro pero difícil: consiste en que podamos capacitar a los equipos pequeños con gran independencia y recursos a la vez que mantenemos la responsabilidad. Como muchos artículos que nos encontramos, solemos siempre leer o poner en práctica, que una organización ágil acelera la toma de decisiones al permitir que los equipos que están más cerca de los clientes internos y externos tomen decisiones diarias, cotidianas, de poca importancia por su cuenta, que solo aumenten las decisiones que podrían tener consecuencias significativas o que solo podemos hacerlas de manera efectiva con la entrada y la aprobación de múltiples partes de la organización.

Si empoderamos aún más a los equipos al disminuir su dependencia de las funciones de apoyo, como finanzas, planificación y recursos humanos. Sin embargo, los líderes aún podemos asegurarnos  que los equipos operen con un “liderazgo” adecuado, que los recursos de la organización estén alineados en la búsqueda de prioridades estratégicas y que las personas de dirección, los responsables de nivel medio obtengan la capacitación que necesitamos para conocer mejor las formas ágiles de trabajo. Nuestra experiencia senior, podemos ayudar a las organizaciones hacia la transición para crear formas más ágiles de trabajar, podríamos sugerir en que podemos enfatizar las siguientes acciones:

Desatamos a los equipos independientes en las áreas significativas.

Hasta ahora, hemos argumentado que la autonomía es especialmente beneficiosa para los equipos que trabajamos en procesos y capacidades, que afectan directamente la experiencia del cliente final de la organización. Cuando los lideres comenzamos a otorgar más independencia a los equipos, podemos ver primero a los equipos que son responsables de las características que son muy importantes para las personas, los clientes internos y externos. De esta manera, los líderes podemos demostrar cómo la independencia nos ayuda a los equipos a generar más valor. (Los más escépticos a los cambios, los podemos desafiar este enfoque basándonos en que una forma nueva y poco probada de administrar equipos es demasiado arriesgada como para intentarlo en áreas importantes para los clientes internos y externos. En la práctica, los equipos independientes creamos menos riesgos para las organizaciones, ya que realizamos cambios incrementales que podemos revertir con facilidad si no funcionan.)

También es importante que los líderes elijamos equipos de personas que representan y tienen diferentes capacidades, las diferentes capacitaciones de todos ellos es importante a la hora de formar los equipos. Cuando múltiples dominios de la organización participamos en equipos independientes, los líderes podemos probar los límites de la autoridad a la hora de la toma de decisiones que estos dominios, los extendemos a los equipos, y así demostramos que podemos dar confianza en los equipos autónomos para que actúen en su buen funcionamiento y toma de decisiones.

Nuestra Innovación abierta.

El término de innovación abierta podríamos decir que significa básicamente en una situación en la que una organización no solo confía en los propios conocimientos internos, fuentes y recursos (como en su propio personal o I+D, por ejemplo) para la innovación (de productos, servicios, modelos de negocio y procesos, etc.). ) Pero también sabemos que podemos utilizar múltiples fuentes externas (como comentarios de clientes internos y externos, patentes publicadas, competidores, agencias externas, el público, etc.) para impulsar la innovación.

Los dos tipos de innovación abierta, podríamos decir que son:

• La innovación abierta hacía en interior.
• La Innovación abierta hacia el exterior.

La innovación abierta.

La innovación entrante consiste en que obtengamos y adquiramos nuestra experiencia desde fuera de la organización y exploramos el entorno externo en busca de nueva información para identificar, seleccionar, utilizar e internalizar ideas, de aquí la importancia de la curación de contenidos dentro de la organización.

¿Cómo los líderes podemos empoderar a las personas?, desde arriba hasta abajo en los diferentes organigramas o desde abajo hacia arriba, para conseguir una dirección ágil

Si hiciéramos una parábola como si montáramos unos escuadrones dentro de la organización con los que queremos que operen a la máxima velocidad, los responsables de nivel medio podríamos aprender y practicar comportamientos que nos permitan a esas unidades operar de una manera ágil. Pero si los líderes vamos a alentar y capacitar a los miembros del equipo, ellos mismos se verán versados ​​y cómodos, con agilidad. Esta una tarea es difícil para las personas acostumbradas al conjunto más predecible de tareas que realizamos en una jerarquía de comando y control clásica, aún muchas de ellas del pasado siglo XX. Los Senior podemos asegurarnos que la dirección aprenda y adopten nuevas formas de interactuar con los equipos. Nos podemos encontrar tres comportamientos que la dirección, líderes, responsables podríamos tratar de alentar en los responsables que trabajan con equipos pequeños:
– Definamos los resultados, luego permitamos que los equipos sigan su propio camino hacia ellos.

• Los líderes de las organizaciones ágiles ponemos a los equipos a cargo de las características del producto o los componentes de la experiencia que queremos dar a nuestros clientes internos y externos, les damos la libertad de decidir las mejoras específicas que podemos realizar. Una dirección efectiva en este contexto determinará cuáles podrían ser los resultados comerciales, en función de las prioridades generales de la organización, si lo explicamos al equipo utilizando medidas del rendimiento organizacional real, como las tasas de conversión o la participación de la audiencia. Luego, en lugar de dictar o de tomar las decisiones sobre los pasos que un equipo podría tomar para alcanzar esos resultados, es cuando podemos permitir que el equipo trace su propio proceso, interviniendo solo cuando el equipo descubre un problema o una necesidad que les pueda costar de abordar por sí solo.

La capacidad de innovación se refiere a producir y explotar nuevos productos, servicios o procesos (formas de hacer las cosas) durante largos períodos de tiempo. Hay tres niveles diferentes de capacidad de innovación:

• La capacidad nacional de innovación la podemos referir cómo la capacidad de un país para producir y explotar nuevos productos, servicios, sistemas o procesos durante largos períodos de tiempo.
• La capacidad de innovación industrial la podemos referir cómo la capacidad de producir y explotar nuevas ideas en una variedad de organizaciones o empresas en una industria, por ejemplo, construcción, vigilancia, salud, etc.
• La capacidad de innovación organizativa la podemos referir cómo la capacidad de una sola organización o compañía para producir y explotar nuevos productos, servicios, sistemas o procesos a lo largo del tiempo.

Nuestra experiencia la podemos demostrar que las organizaciones ágiles llegan al éxito son las que exhiben constantemente su propia marca. La propia marca de la organización incluye siempre una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que operamos en un aprendizaje rápido, en ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología, junto a un propósito común que para crear el valor de todas las partes interesadas.

Entramos en los equipos independientes para permitir su éxito como conjunto de personas.

Los equipos independientes normalmente se reúnen diariamente de unos 20 minutos para revisar las actividades, planes y dificultades. Luego pasan a realizar durante una gran parte del día en tareas productivas, en lugar de realizar las tareas administrativas, como por ejemplo sería escribir actualizaciones de progreso formales en cada desarrollo, proceso o innovación.

La Innovación abierta saliente.

La innovación de salida es la comercialización y captura intencionadas de ideas desarrolladas internamente en el entorno externo de la organización. Esto podría ser a través de la revelación selectiva de un producto o el servicio a los clientes internos y externos con el fin que podamos obtener sugerencias, comentarios, así de esta forma podremos darnos cuenta si hay algo que podamos mejorar antes de la salida final.

Nuestra Cultura organizacional e innovación abierta.

Una cultura orientada hacia el futuro y hacia el exterior dentro de una organización nos puede permitir que en la organización podamos reconocer y utilizar el conocimiento fuera de nuestros límites inmediatos. Para que podamos hacer esto, nos encontramos que la organización pueda necesitar buenos niveles de capacidad de absorción.

Esta forma de trabajar nos puede requerir importantes ajustes por parte de las personas que lideren, dirijan etc. Podemos encontrarnos que nuestras habilidades en áreas como la planificación y la toma de decisiones son menos necesarias, mientras que otras capacidades, como la comunicación y la resolución de problemas, las podamos ejercer con mayor frecuencia. Hay aún personas en dirección que poco agradecen la presión para adaptarnos.

Comprometernos a capacitar a las personas, a los responsables, a lo líderes, a dirección por sus roles definidos.

Nuestra Capacidad de absorción.

La capacidad de absorción es la capacidad de una organización para identificar, asimilar, transformar y utilizar conocimiento externo que podamos obtener sea valioso. En otras palabras, la capacidad de absorción es la medida de la velocidad a la que una organización puede aprender y utilizar el conocimiento científico, tecnológico o de otro tipo que existe fuera de la organización en sí misma. Es una medida de la capacidad de una organización para aprender. Si fomentamos la colaboración dentro de la organización fomentaremos el aprendizaje.

Hay dos formas de capacidad de absorción:

• Nuestra Capacidad de absorción potencial.
• Nuestra Capacidad de absorción realizada.

Las organizaciones o empresas que establecen sus estrategias, luego se organizan de una manera que nos permita llevar a cabo nuestras estrategias hasta el máximo efecto. Pero la presión de los nativos digitales en rápido movimiento y los titulares transformados digitalmente significa que las organizaciones tradicionales ya tienen poco o nada de tiempo para repensar las estrategias y reorganizarse cada pocos años. Para promover la agilidad organizacional, cada vez más organizaciones optan por convertir a los equipos pequeños en su unidad organizativa básica. Sin embargo, los problemas ocurren cuando las empresas dejan de permitir u otorgar a los equipos la suficiente autonomía para trabajar a la velocidad requerida por la economía digital. Los líderes, responsables, dirección podemos cambiar esto dando a los equipos los recursos que necesitan, eliminando la burocracia y alentando a las personas a aprender, adoptar y aplicar los métodos de dirección más flexibles de los enfoques organizacionales ágiles. Aquellos que lo hagamos veremos cómo los equipos se vuelven más independientes, más capaces de producir innovaciones, las ganancias de rendimiento que mantienen a las organizaciones por delante de la competencia.

Nuestra capacidad de absorción realizada y nuestra capacidad de absorción potencial

La capacidad de absorción potencial podríamos decir que es el proceso de adquisición y asimilación del conocimiento. La capacidad de absorción realizada, como su nombre lo indica, es la capacidad de explotar, transformar y comercializar todo conocimiento, aprendizaje para crear valor y quizás sea nuestra ventaja competitiva.

Hacía nuevas culturas abiertas integradoras.

Una cultura altamente integradora tiende a recibir nuevas ideas, aprendizajes y conocimientos de fuentes externas, lo que mejora nuestro desempeño en una variedad de funciones que podemos incluir la obtención, la adquisición, la internalización y la comercialización importante o la búsqueda de una ventaja competitiva en el nuevo conocimiento y aprendizaje adquirido.

Estos tipos de cultura organizacional tienden a que las personas sean receptivas y abiertas a nuevas ideas, que podamos tender a crear conexiones sólidas, que cultivemos nuevas conexiones cooperativas entre la organización y su entorno externo. Nos promueve el uso efectivo y la aplicación de nuevas ideas. Además, nos ayudará a desarrollar la experiencia y el aprendizaje internos junto al enfoque a las personas dentro de la organización para capitalizar nuevas ideas, tanto internas como externas.

“Asegúrate de poner los pies en el lugar correcto, y luego mantente firme.”
Abraham Lincoln

 

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Gracias por leer,  por compartir.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: The Hottest research Trends 2018 Oxfor Review

The Agile Manager, Mckinsey

Cinco fuerzas de Michael Porter, W. Edward Deming, Six Sigma Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter  en 1979

Bibliografía en el tema Sistemas Thinking:

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía en el Tema sobre nuestro sistema de gestión de nuestras ideas :

El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne,

Bibliografía: Artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje

Bibliografía: Libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey

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