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Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas.

Black and white piano keys with music notes

“Si no amas lo que haces, entonces, no deberías hacerlo”.

Marcus Lemonis.

Agradezco enormemente a Gestión de Enfermería por querer contactar conmigo y abordase un tema realmente fascinante, como el que haya personas denominadas líderes informales.

Ayer publicaban este mismo artículo en su blog, os invito a leer el orginal aquí: Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas.

La cuenta de Gestión de Enfermería esta: @Gestiondeenferm

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Para empezar me gustaría recopilar ciertas citas dónde ya predominaban los líderes informales, ya hace más de 24 años, que los grandes ya hablaban de ellos, ¿curioso?, en realidad no, siempre han existido, y no sólo desde los primeros artículos o referencias, en cada casa, en cada familia, grupo de amigos, empresa los lideres informales han existido y seguirán existiendo.

J. Kotter (1991): “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”

S. Covey (1991) señala que el liderazgo está centrado en principios, compuesto de cuatro roles específicos: modelar delante del grupo, encontrar caminos, alinear a cada miembro del equipo y facultar a todos ellos para la consecución de objetivos.

Dice P. Crosby, (1996)Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, el líder puede estar alrededor nuestro, podemos ser cualquiera de nosotros, pero es bien cierto que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndonos unidos en una organización dentro la formalidad y la informalidad de las acciones que puedan ocurrir.

J. Kotter (1991) apunta “El liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Podríamos decir que es obvio que la organización, mando, control y planificación, son las tareas de la dirección, pero para que desarrollemos una visión del futuro, misión, estrategias, nos hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias que vamos adquiriendo a base de experiencia, hace falta que tengamos el realismo de lo que sucede a nuestro alrededor, sinceridad y la transparencia frente a los demás, como líderes recogemos todos los datos que nos generan todos los inputs y outputs que hay a nuestro alrededor , establecemos relaciones, conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo que nos retroalimentemos de la situación.

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Liderazgo, la toma de decisiones para la cultura y estrategia de las empresas

Keisho Ohno by Luigi Morante

Los grandes pensamientos, son como las grandes acciones, no necesitan trompetas.
James Bailey

Si más no, los dos artículos o post anteriores, no fueron elegidos al azar, dado que este, pretende de ser por sí mismo el tercero de esta pequeña trilogía, si más no, el primero no sabía cuando se iba a publicar, dado que si no lo publicaban antes en la revista CYCH, hubiera podido cambiar el orden correlativo de los artículos, todo así, el azar ha querido que salieran de esta forma en las publicaciones, repasando los dos artículos anteriores:

¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?
¿El liderazgo define la cultura en las empresas?

Cuando nos convertimos en líderes por primera vez, ¿cuántos de nosotros somos realmente conscientes de lo que el papel del líder es en realidad?

El liderazgo no se trata sólo de estar al mando, sobre la toma de decisiones clave, o que se tenga la oficina más grande de la empresa o planta, es mucho más que eso.

El papel del líder es inspirar a nuestros equipos, para ser un modelo a seguir, para definir la cultura dentro de nuestros equipos, dando sentido a los dos anteriores.

Pero, ¿donde aprendemos esto?, ¿cuántos de nosotros hemos escuchado en cursos, leído en libros, artículos de liderazgo que los líderes definen la cultura de nuestras organizaciones?, no es que no lo hagamos o no lo hiciéramos con anterioridad, que no lo hayamos intentando puesto en práctica, pero antes de volar, hemos de aprender a volar, y esto son horas, días , meses o años de experiencias, encontrándonos con momentos clave, para bien o para mal, pero de todos ellos nos dan ese bagaje que ahora tenemos, a mí, es algo que he aprendí de un libro hace muchos años, pero mirando hacia atrás, mirando hacia delante, veo que esas cualidades o atribuciones, indistintamente de los cargos de responsabilidad o dirección que hayamos tenido o tengamos cada uno interpretamos como hemos evolucionado en el tema de liderazgo.

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¿El Liderazgo define la cultura en las empresas?

java coffe by Brock Davis

“Acostumbrarse es otra forma de morir”
Dulce Chacón

La semana pasada, me ocurrieron dos cosas, una que saliera a la luz el artículo publicado para la revista CyCH, donde preguntaba ¿Qué tipo de cultura de Liderazgo estamos promocionando?, a raíz de ello, a una vieja amiga de la escuela, María, se puso en contacto conmigo, mandándome un mensaje que le había gustado mucho el artículo, e ilusión le hacía que nos viéramos para conversar. Quien no había visto desde hace 18 años, así que como un viaje hacía al pasado, y un recordatorio de la edad que tenemos, también me dio la oportunidad de conversar y hablar sobre cómo era trabajar dentro de una empresa dinámica con una gran cultura.

En la conversación con María sobre la empresa donde trabajaba era obvio por lo que contaba que se sentían apasionados por formar parte del negocio, no sólo por las ganancias, pero me explicaba que la mayoría de sus productos, sus clientes y lo más importante su gente era lo que más le importaba, eso le provocaba un motivación para levantarse cada día e ir a trabajar.

Hay muchas empresas que he visto que han tratado de crear, o debería decir de copiar, grandes culturas corporativas, pero a menudo fracasan porque el ingrediente clave que no han copiado de estas culturas es el liderazgo, la motivación, el creer en la gente interna como en la gente externa, es decir en cliente interno y en el externo.

Es fácil de poner en salas de descanso, donde su gente puede venir temprano y disfrutar de desayuno, áreas de descanso y relajación con cumplir sillas, televisores y videojuegos, o buscar para ofrecer personal otros beneficios tales como arreglo de trabajo flexibles, días libres donde consiguen de elegir lo que trabajan.

Pero esto no funciona si nosotros ejercemos o tenemos responsabilidades donde el liderazgo está plenamente comprometido con todo el conjunto de la empresa, por lo que, la cultura seguirá siendo la misma, ya que siempre fue la misma cultura, pero con algunas características agradables, las cuales no solucionarán ni ejercerán el cambio que tanto deseamos. Por eso las organizaciones como los líderes hemos de ayudar a fomentar dentro de la organización que se valoren las ideas.

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¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?

Persona increible.

Aviso navegantes, este post es largo, desde aquí agradezco a la Fundación Confederación del Metal por hacerme una vez más participe con un artículo más para la revista CYCH Junio 2015

El artículo orginal está aquí: ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?

Hace años, siendo responsable de operaciones de una empresa y estando recibiendo un curso sobre cómo aplicar liderazgo dentro de la organización junto a otros responsables de departamento, recibimos una llamada de nuestro director general, quien comunicó a uno de los participantes que regresara de forma urgente a la empresa.

Había una reunión de emergencia sobre un tema en una de las plantas de la compañía que estaba afectando gravemente a la calidad de nuestro producto. El participante que recibió esta llamada era un miembro clave de la empresa y nuestro gerente era de los que quería todo para “antes de ayer”. En tiempos de crisis, esta figura es fundamental y la podríamos denominar como “apaga fuegos”. Nuestro gerente no dudó en llamarle para que abandonase la formación y solucionase los problemas surgidos. Es decir, había creado lo que llamaremos una cultura reactiva, que viene a ser “un saber qué hacer en un momento de crisis en la organización”.

Este participante, sin embargo, no lo pensó dos veces y, con valentía, le dijo a su director general: “Creo que es importante para mí estar aquí y terminar el entrenamiento. Hay otras personas allí que pueden solucionar el problema y le aseguro que voy a apoyarles tan pronto como termine”.

EL CUADRO DE LIDERAZGO MAYOR

Nuestro director general, contra todo pronóstico, se sintió orgulloso con el compromiso de aprendizaje de mi compañero. Y es que la persona que recibió la llamada había visto, de forma instintiva, la situación de crisis y actuó sobre ella, en lugar de reaccionar delante de una crisis y salir corriendo frenéticamente para ser el experto que podría salvar la situación.

Al final, el responsable consultó con el director general y comunicó su decisión: “Quiero que te quedes en la formación”, informó. “No hay nada más importante en este momento que formarte sobre la manera de aplicar los principios de liderazgo en tu departamento. Un miembro de tu equipo se ocupará de los problemas de calidad”.

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Liderazgo, ¿Qué es más importante el coeficiente intelectual, el coeficiente emocional o el cociente de entrega?

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Seguimos escuchando, leyendo compartiendo lecturas, artículos sobre la importancia en un líder acerca del coeficiente intelectual y el coeficiente emocional, nos preguntamos ¿cuál de ellos es más importante?

La semana pasada os qería hacer un similitud entre Liderazgo, el degustar un vino y el escuchar una banda de rock.

Siempre regreso a reflexionar sobre el coeficiente emocional, es el coeficiente emocional, que nos permite obtener el máximo rendimiento de nuestros equipos. Es coeficiente emocional que nos permite liderar para aprovechar nuestras redes, construir confianza a través de la empatía con nuestros equipos y tenemos el auto conocimiento que nos permite ser auténticos.

Pero en realidad creo que uno de los aspectos más importantes para nosotros habría de ser el cociente de entrega.

El cociente de entrega, es la capacidad que tenemos como líderes para entregar resultados, para conseguir la materia hecha.

El liderazgo es en última instancia, sobre la realización de las cosas, es imposible para que nos consideremos buenos líderes si nunca hemos alcanzado algún éxito, no importa que tan carismáticos, auténticos o simpáticos seamos.

Sin embargo, no podemos ser un gran líder, si solo tenemos cociente de entrega, durante la trayectoria profesional y vital he trabajado con muchos líderes que hicieron grandes cosas y me enseñaron a compartir. Si sólo tenemos el cociente de entrega, entonces definitivamente tenemos la capacidad de hacer las cosas, lograr resultados, pero a menudo provocamos que no perdamos el equipo debido a una falta de empatía.

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