«A veces sólo tienes que dar el salto, y construir tus alas durante la caída». Kobi Yamada
A lo largo de estos 4 años, si 4 años desde el pasado 8 de abril del 2013 (164 artículos con el de hoy), de la creación del blog, donde abordamos la importancia de la creación de empresas que valoren las ideas, qué además nos proporcionan una colaboración, dónde además las personas que “dirigen” intentarán definir la cultura de la propia organización para así definir las estrategias dentro de la empresa, como la mejora de los procesos. Hace justo 1 año y poco más hablamos de la Creación de una cultura de Colaboración dentro de la Organización. Con ello ya quería dar pistas de dónde queríamos llegar, para ver muchas veces la importancia de la colaboración que todo ella tiene.
Cuidemos las relaciones, mantengamos nuestros contactos, proveedores y colaboradores.
¿Por qué los compradores y proveedores a menudo nos sentimos decepcionados por los resultados del abastecimiento estratégico, y cómo podemos detener la pérdida de valor de nuestros contratos ganados?
El entorno organizacional de hoy en día, nos encontramos con una situación repleta de volatilidad e incertidumbre, dónde confrontamos desde los responsables, directores de compras, contratación etc., (CPOs, SCM, CPL etc.) con nuestros proveedores, abastecedores con desafíos y oportunidades sin precedentes. Las empresas están bajo una creciente presión para reducir los costes de suministro incluso cuando necesitamos aprovechar los proveedores para impulsar nuestra innovación. Mientras tanto, los titulares destacan los riesgos para la seguridad de los consumidores y la reputación organizacional de las cadenas de suministro mal administradas.
En algunas organizaciones, estas presiones, desafortunadamente, han impulsado una reversión hacía los enfoques anticuados y adversarios para tratar con los proveedores. La negativa para aceptar las entregas, el cumplimiento de los compromisos contractuales, las demandas unilaterales de recortes generales de precios sin evaluar el impacto que podríamos causar a terceros. Este último caso lo experimenté pero desde otro ángulo desde el punto de vista profesional, por lo que me llevó a reflexionar sobre ello.
Al mismo tiempo, otras organizaciones están equilibrando la necesidad de tomar medidas, a veces drásticas, a corto plazo pero con un ojo en las consecuencias y oportunidades que podríamos tener a largo plazo. Están renegociando los contratos con los proveedores de manera colaborativa, con el compromiso de buscar soluciones que funcionen para ambas partes y que estén enfatizando las estructuras de los acuerdos creativos, para aprovechar la innovación para reducir los costes de forma conjunta, en vez de demandas y amenazas. A medida que la economía mejore, las organizaciones que queramos mejorar tendremos acceso privilegiado a la capacidad de los proveedores, la innovación y la inversión conjunta. Los competidores se pondrán en asignación o en peor estado que anteriormente estaban.
Esta idea no es nueva, pero la verdad es que muchos responsables tienen dificultades para explicar exactamente que es la gestión de la cadena de suministro, o cómo la queremos usar para poder avanzar la posición competitiva dentro de la organización en frente a los competidores externos. La gestión estratégica de la cadena de suministro explora cómo hacer prominente la cadena de suministro. Al fin y al cabo la cadena tanto en servicios, productos o lo que sea que comercialicemos, va de punta a punta, dentro de los propios mercados, hasta el cliente final.
Si alguna vez hemos tenido un tiempo para echar un vistazo a la calidad de la reducción de costes que hemos logrado en las diferentes adquisiciones, nos produzca un replanteamientos en los objetivos en los que nos querríamos centrarnos (y en contra los cuales podríamos exigir nuestro desempeño), para reconsiderar la sostenibilidad de los enfoques en la negociación, de esta forma lograríamos poder seguir trabajando con los proveedores, seguramente está sucediendo ahora.
Si bien las iniciativas de abastecimiento, aprovisionamiento estratégico han ayudado a muchas empresas a reducir los costes y mejorar el desempeño de los proveedores, una minoría significativa del valor que se espera encontrar en los resultados de los esfuerzos estratégicos de aprovisionamiento, abastecimiento, en un promedio, el 45 por ciento no se concretarán.
Muchas veces por los fallos en los indicadores llamados Kpi´s y a veces por la parte humana o una combinación de ambas.
Cuando los ciclos económicos, las épocas cambian, como lo estamos haciendo ahora, los paradigmas del pasado se vuelven obsoletos, ineficaces o sólo marginalmente correctos. En el desafiante entorno empresarial de hoy, seguir haciendo «lo que siempre ha funcionado en el pasado» puede tener resultados catastróficos.
La recesión económica ha tenido por lo menos un efecto positivo: forzar a las organizaciones a echar un vistazo intenso dentro de las cadenas de suministro, a cuestionar algunas de las suposiciones y a erradicar las ineficiencias importantes.
La cadena de suministro consiste en una amplia red de socios que interactúan en todos los niveles dentro de las organizaciones. El hecho de no dar al término «cadena de suministro» una definición suficientemente amplia puede hacer que una organización adopte un enfoque miope en sus operaciones. La cadena de suministro es una red de empresas que comprende a sus proveedores, sus proveedores, clientes de su empresa y sus clientes, externos e internos si existen.
Veamos nuestra cadena de suministro como un activo estratégico.
Cuando nuestra estrategia en la cadena de suministro se integra con los productos/servicios y las estrategias de marketing, podemos esperar a generar los ingresos adicionales durante el ciclo de vida del producto/servicio, ofrecemos una respuesta superior al cliente y operamos desde una base de costes más bajos que los competidores. Muchos altos mandos de empresas líderes ya ven en la cadena de suministro como un activo estratégico (Ejemplo Amazon), pero para muchas organizaciones esto sigue siendo un gran obstáculo. ¿Cómo estableceremos la agenda necesaria para reconfigurar las cadenas de suministro para que sea nuestra ventaja competitiva?
- Desarrollamos una arquitectura de procesos de extremo a extremo.
Las excelentes cadenas de suministro aprovechan un conjunto adaptado de procesos que se derivan de la estrategia empresarial y se adaptan a medida que la estrategia evoluciona. ¿Cómo se desarrollan los procesos simples y robustos de la cadena de suministro? La infraestructura de apoyo debe adaptarse rápidamente a medida que evoluciona la estrategia empresarial. La falta de conciencia de los pasos que las organizaciones pueden tomar para disminuir la complejidad de la cadena de suministro es la mayor causa de un pobre retorno de la inversión en la gestión de la cadena de suministro.
- Construyamos el modelo de colaboración adecuado.
Para aprovechar con éxito las habilidades de los socios externos, se necesita un sólido marco de gestión, una comprensión clara de los compromisos que se están haciendo de ambas partes y una evaluación realista de los supuestos económicos subyacentes. La colaboración en la cadena de suministro, en la que las aptitudes y los talentos de los socios externos se aprovechan para crear beneficios para todos los involucrados, en muchos casos no ha cumplido su promesa.
- Diseñamos la organización para el rendimiento.
Una organización de la cadena de suministro eficaz debe tener las habilidades necesarias para desarrollar y administrar una cadena de suministro compleja y que cambia rápidamente. También es necesario comprender cómo se construirá la organización. ¿Se adquirirán o desarrollarán las habilidades? ¿Cuánto debe subcontratar? Estas son algunas de las preguntas críticas que podrían ser contestadas. El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de la puesta en marcha de las personas que tienen la siguiente generación de habilidades necesarias. Los gestores actuales de la cadena de suministro necesitamos el enfoque de la gestión empresarial que señala el camino hacia la implementación de una organización de alto rendimiento.
- Utilicemos las métricas para impulsar el éxito organizacional.
El conjunto adecuado de nuestras métricas pueden proporcionarnos la información sobre la salud de cada proceso dentro de la cadena de suministro principal, podemos identificar las áreas problemáticas en las que enfocarnos. Utilicemos eficazmente la medición como una herramienta de gestión al describir cómo elegir las métricas que realmente nos permitan la estrategia empresarial, de esta forma apuntaremos a impulsar los comportamientos y acciones deseados a la hora de producir.
Ahora es el momento de actuar. Las empresas de todo el mundo se están centrando en encontrar oportunidades de cadena de suministro de extremo a extremo, en oposición a la logística, para así continuar desarrollando la cadena de suministro, esto incluye el trabajar desde los departamentos de I+D+I junto a los proveedores como partners de negocio.
Si tomamos la siguiente tabla como un punto de partida del coste de personal sólo en la cadena de suministro extrapolable a muchas otras áreas de las organizaciones, nos podemos dar el alcance que podemos obtener tanto a corto, medio y largo plazo.
| Actividad | Tema | Cálculo |
| Recursos Humanos SCM de la empresa | Ingresos de capital humano | Ingresos / (Equivalente al tiempo completo de cada trabajador (ETC) ) |
| ROI del capital humano | (Ingresos – (gasto – coste total de mano de obra)) / coste total de mano de obra | |
| Capital Humano Valor Añadido | (Ingresos – (gasto – coste total de mano de obra)) / ETC | |
| Coste de Capital Humano | Coste promedio de salario, beneficios, ausencia, facturación y contingentes | |
| Costes de recursos humanos / ETC | ||
| Nómina / ventas | ||
| Costes laborales / costes totales | ||
| Costes laborales / ingresos totales | ||
| Valor económico humano agregado | Valor Económico Agregado VEA = (Retorno sobre el Capital – Costo del Capital ) x ( Capital invertido) | |
| Valor Económico Humano Agregado VEHA = VEA / ETC | ||
| Valor añadido del mercado humano | Relación entre el valor de mercado y el valor contable / ETC | |
| Personal ejecutivo | Ejecutivo y técnico ETC / ETC totales | |
| Mano de obra directa | Mano de obra directa ETC / ETC totales | |
| Contratar o reclutar | Coste | Coste total de contratación en el período / número total de contrataciones en el período (coste por alquiler) |
| Presupuesto / Coste real | ||
| Cantidad de contrataciones | Número de contrataciones adicionales | |
| Número de reemplazos | ||
| Selección | Número de contrataciones / Número total de candidatos | |
| Tiempo para llenar trabajos | Tiempo transcurrido entre la recepción de la demanda de contratación y la contratación | |
| Actividad | Tema | Cálculo |
| Contrataciones internas | Número de contrataciones internas / número total de contrataciones | |
| Calidad | Número de personas contratadas después de un año / número total de contrataciones en el período | |
| Formación | Coste | Coste de formación / nómina |
| Coste de formación / número total de empleados | ||
| Presupuesto / Coste real | ||
| % Del presupuesto de recursos humanos dedicado a la formación | ||
| ROI de formación | Rentabilidad de la inversión en formación | |
| Participación | Promedio de horas de formación por empleado | |
| Horas de entrenamiento por función, trabajo, grupo de edad etc. | ||
| Número de empleados formados / número total de empleados | ||
| % De empleados que han pasado por la capacitación | ||
| Cursos de formación | Número de cursos ofrecidos | |
| Número de cursos implementados | ||
| Certificados de formación | Número de empleados que completan programas de MBA patrocinados | |
| % De empleados alcanzan la competencia después del entrenamiento. | ||
| Tasa de penetración de la formación | Número de empleados que completan un curso / número total de empleados | |
| Salario | Promedio salarial | Nóminas anuales / promedio anual ETC s |
| Relación de crecimiento salarial | Porcentaje anual de crecimiento de la empresa y del sector empresarial | |
| Aumento de sueldos o salarios por empleado | Salario medio por año del año en curso y beneficio por empleado – salario medio por año y beneficio por empleado | |
| Crecimiento del poder adquisitivo | Índice de salarios / índice de precios | |
| Jerarquía salarial | Salario promedio de las categorías mejor pagadas / Salario promedio de la categoría menos remunerada | |
| Tiempo de ciclo para procesar la nómina | Días necesarios para procesar la nómina | |
| Pagos extemporáneos de la nómina | Número de pagos que no se realizan o se realizan con retraso a los empleados / pagos totales a los empleados | |
| Errores de pago como% del desembolso total de la nómina | Valor de los errores de pago / nómina total | |
| Pagos manuales de la nómina | Pagos manuales de la nómina / la nómina total | |
| Promoción | Número de promoción anual / número total de empleados | |
| Clima social | Volumen de negocios | Número de separación anual / número total de empleados |
| Coste de la facturación | ||
| Resignación | Número total de renuncias anuales / número total de separaciones anuales | |
| Estabilidad | Número de empleados presentes después de x meses / Número de empleados x hace meses | |
| Antigüedad media de los empleados | ||
| Pirámide de edad | ||
| Clima | Porcentaje de empleados calificando en quintil superior de encuesta de satisfacción | |
| Porcentaje de empleados calificando en el quintil superior de la encuesta de cultura y clima | ||
| Porcentaje de empleados comprometidos con la visión corporativa y dispuestos a permanecer por lo menos 3 años más | ||
| Tiempo de trabajo y ausentismo | A través del tiempo | Promedio de horas extras por persona. |
| Absentismo | Número de horas de absentismo en el período / horas de trabajo totales en el período | |
| Tiempo total perdido por trabajo hasta tarde | ||
| Gravedad | Duración total de ausencias / Número total de empleados | |
| Duración total de ausencias / Número total de ausencias | ||
| Número de ausencias / Número total de empleados | ||
| Número de ausencias / número total de empleados | ||
| Actividad | Tema | Cálculo |
| Conflicto | Frecuencia | Número de huelgas |
| Extensión | Número de personas que siguen la huelga | |
| Número de trabajadores en el período | ||
| Intensidad | Número de horas o días de trabajo perdidos | |
| Número de horas o días de trabajo perdidos / número de huelguistas | ||
| Actividad | Tema | Cálculo |
| Salud y seguridad | Accidente en el trabajo | Crecimiento del número de accidentes de trabajo |
| Total, menor, grave y fatal índice de accidentes | ||
| Índice de frecuencia con discapacidad permanente: número de accidentes con incapacidad permanente / número de horas de trabajo x 1000000 | ||
| Índice de gravedad del accidente con discapacidad temporal: Número de días de descanso / número de horas de trabajo x 1000 | ||
| Número de no conformidad de seguridad | ||
| Número de no-conformidad de seguridad resuelta | ||
| Porcentaje de acciones correctivas cerradas dentro del plazo especificado. | ||
| Número de muertes x 100.000 horas trabajadas | ||
| Número de accidentes notificados x 100.000 horas trabajadas | ||
| Tiempo perdido (en horas) debido a accidentes no fatales | ||
| Tiempo perdido (en horas) debido a accidentes (incluyendo muertes) | ||
| Cuidado de la salud | Costo de la atención médica por empleado | |
| Formación | Porcentaje de personal con capacitación en salud y seguridad. | |
| Total de horas en formación en seguridad y salud | ||
| Rendimiento actual de la capacitación y el desarrollo = aumento de la productividad y la contribución al conocimiento / costes de capacitación | ||
| Costes | Costes de prevención de salud y seguridad | |
| Productos | Número de productos / servicios evaluados por impacto en salud y seguridad / número total de productos almacenados | |
| Outsourcing | Costes | Salario y beneficios de los empleados / coste de los trabajadores subcontratados y subcontratados |
| Mano de obra fija a mano de obra total = costes laborales fijos (incluidos los beneficios) / costes laborales totales (incluidos los beneficios) |
Y todo lo que hemos visto puede fallar si las personas fallamos.
«¿Qué sería de la vida si no tuviéramos el valor de intentar algo?».
Vincent van Gogh
Gracias por acompañarme estos años junto el mismo. Gracias.
Sigamos aportando.
Ricard Lloria by @Rlloria
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