Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos.

Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos

Si las palabras importan, las mismas que cuando nos comunicamos con los demás nos ayudan en el desarrollo de los modelos de los equipos, grupos de personas, junto así el poder establecer la denominada escalera de liderazgo. Aviso a navegantes es entrada larga.

“Todo es difícil antes de ser fácil” Johann Wolfgang von Goethe.

Hace unos días mientras estaba leyendo, de una página a otra dentro de la curación de contenidos, la cual, la verdad muchas veces nos ayuda a encontrar diferentes temas que de una forma u otra podemos luego interconectar para conocernos más cómo personas humanas. Las palabras tienen su importancia e importan según el contexto y en la forma que nos comunicamos junto por el medio que usamos para dicha comunicación.

Si partimos de la base que en 1974, la Dra. Elizabeth Loftus realizó el estudio titulado “Evidence-based justice: Corrupted memory»”, este comenzó con la realización un experimentos pidiendo a las personas que recordasen lo que habían visto en un video corto sobre un accidente automovilístico. En la prueba, se realizó dos encuestas una vez finalizada la visión, dónde les preguntaron a algunas personas si habían visto “el” faro roto y a otras si habían visto “un” faro roto. Los que recibieron la encuesta A con “el” en propio estudio respondieron que habían visto el faro roto dos a tres veces más que los que recibieron la encuesta B con él “un” dentro del propio estudio. De hecho en los resultados de la prueba y en qué consistía, los faros rotos ni aparecían.

Por el contrario, aquellos que recibieron la encuesta A tenían dos o tres veces más probabilidades de seleccionar. “No sé” que los que recibieron la encuesta B. En otras palabras, una sola diferencia entre “el” y “un” hizo una gran diferencia en lo que la gente pensó que podía recordar.

Todo ello nos lleva a poder reflexionar que en muchas etapas momentos dentro de una organización podemos escuchar, decir cosas cómo qué “Tenían una agenda diferente a la nuestra” qué otro miembro del equipo, o que escuchemos o digamos que “Intentábamos enviar tantos correos electrónicos como fuera posible, y es un trabajo adicional personalizarlos”.

Son tantas las excusas que podemos tener del tipo “El diseño tampoco estaba a tiempo”, “no podíamos cambiar las producciones a mitad de semana, demasiado trabajo, demasiado esfuerzo etc.”

Si nos paramos a escuchar este tipo de lenguaje y las pistas sutiles que las personas nos envían con su elección de palabras. En este estudio, en este caso, la organización es la  que designaba a cada pequeño grupo como un “equipo”, y el uso de este grupo de “ellos” para los otros equipos indicaba que no se consideraban a sí mismos como un solo equipo.

El paso de usar las palabras de “nosotros” a “ellos” es típicamente el límite que marcamos entre el lugar donde cooperamos (que cooperar va ligado con nosotros) y donde competimos (que va ligado con competir, con ellos.) A pesar de las afirmaciones de muchos de los directivos de la organización dónde decían las personas dentro de la compañía estaban dentro de “un equipo”, cuando el lenguaje indicaba que esto no era todo lo contrario.

Ver. Interpretar. Actuar.

Las personas podemos ser increíblemente buenos para hacer interpretaciones rápidas de escenas visuales. Luego decidimos qué hacemos, como actuamos. Esto nos proporciona una ventaja evolutiva. Nos tiende a ir extremadamente bien a nivel individual y nos ha mantenido viva a la especie cómo seres humanos.

Sin embargo, cuando interactuamos como grupo, esta habilidad limita nuestra efectividad. Discutimos sobre qué hacer sin tener curiosidad sobre las diferentes interpretaciones que podemos tener de la realidad. Peor aún, en realidad vemos cosas diferentes, cada uno de nosotros pensando que vemos la imagen completa.

El trabajo del líder es hacer visible para todo el grupo lo que todos piensan que es realidad, lo que ven, y hacer que todas las opiniones, perspectivas sean igualmente valiosas. La investigación (Stasser, Garold, and William Titus. “Pooling of Unshared Information in Group Decision Making: Biased Information Sampling During Discussion.” Journal of Personality and Social Psychology 48.6 (1985): 1467–1478. (DOI 10.1037/0022-3514.48.6.1467)), realizada por Garold Strasser y William Titus nos muestra que los miembros del equipo tienden a compartir información que otras personas ya conocen y son reacios a ofrecer información que solo ellos poseen, especialmente si esto puede confirmar una creencia común. Los equipos valoran la información relativa a la cantidad de miembros del equipo que la conoce, dejando de lado lo importante, o lo precisa que es la información.

El trabajo del líder podríamos decir que es hacer visible para todo el grupo lo que todos piensan que es la realidad de la situación, del contexto, los enfoques, los pensamientos comunes y diferentes.

Subimos la escalera del control del líder.

El beneficio inmediato y obvio fue que con un pequeño cambio en el lenguaje, solo unas pocas palabras realmente, los líderes se convertían en la fuerza impulsora detrás de las operaciones de los equipos en lugar del líder. Las personas entienden a la perfección el poder de las palabras, también con el tono que se manda dicho mensaje o comunicación.

Mover a las personas de “solicitar permiso” a “tengo la intención de…” las eleva a un peldaño en la escala de control, desde las personas que podemos considerar cómo seguidores pasivos haciendo lo que se les comenta, hasta los líderes que ejercen un liderazgo informal comprometidos proactivos, creando el futuro, dando nuevas perspectivas, o ayudando a la toma de decisiones.

Solo dime que hacemos. Es posible que hayamos escuchado muchas veces el “dime qué tengo que hacer o dime qué hacer”, si nos paramos cuando escuchamos las conversaciones de nuestro alrededor. A menudo, deja de sonar exactamente como “dime qué hacer”, pero eso es en esencia lo que es. Por ejemplo, informar un problema al responsable sin una solución propuesta (o un camino para obtener una solución) es un “dime qué hacer”.

Con un poco de conciencia, podemos determinar dónde estamos y nos encontramos las personas en este continuo camino y convencernos. A medida que avanzamos, transferimos el control y la propiedad psicológica de las personas que pueden sentir como persona subordinada, sus y nuestras mentes se involucrarán, y típicamente la participación junto a la pasión seguirán de la misma mano.

Es un trabajo duro. En cualquier día, las presiones de nuestro trabajo nos desviarán para trabajar en la parte inferior de la escalera. Pero la próxima vez que uno de las personas del equipo intente engañarnos para que les digas qué hacer, será cuando nos podemos tomarnos nuestro tiempo para preguntarles qué creen que deben hacer. Entonces si podemos callarnos para escucharlos de forma activa.

Con el tiempo, estos cambios incrementales tendrán un profundo impacto dejarán de afectar solo en la efectividad dentro de la organización, sino también nos pueden ayudar afectar dentro de nuestra vida como nuevos aprendizajes y experiencias para situaciones personales que nos podamos encontrar.

Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos

¿Qué hay de nosotros?

¿Cómo podemos ver que el lenguaje afecta la dinámica del equipo?

El arte de liderar intuitivamente dejando ir las “contras”.

Hace tiempo, hablamos sobre los micros gestores, estos últimos dejan de inspirar a quienes los rodean. En lugar de esto, intentan empujar la autoridad lo más abajo posible en la jerarquía.

Una de las inconsistencias fundamentales que vemos hoy en los lugares de trabajo es la brecha entre el deseo de los líderes de tener personas, trabajadores “capacitados y comprometidos” y lo que en realidad termina sucediendo durante las interacciones personales de los líderes con las personas. A menudo, estas acciones sin darnos cuenta tienen el efecto de reducir el impulso de las personas hacia el empoderamiento.

El problema es que en el “calor del momento” de la conversación, nuestros cerebros de liderazgo están conectados para tomar el control y dar dirección. Si nos sentimos bien. Podemos resolver problemas, reducir la incertidumbre dando instrucciones y elevando nuestro nivel de liderazgo, mejorando la dirección, incluso si somos líderes informales, es decir sin cargo de responsabilidad directiva.

Desafortunadamente, lo que nos hace sentir bien para nosotros puede causar que pueda sentir mal en las personas de nuestro alrededor. Nadie hizo nada asombroso o grandioso porque se lo pidieron, más bien por el hecho de llevar a cabo una acción tomada por sí misma, es decir liderada por la misma persona o grupo de personas. El grado en que comunicamos ordenamos a las personas elimina cualquier oportunidad de humildad o de grandeza.

Pocas veces alguien ha hecho nada asombroso o grandioso porque se lo pidieron. Por el contrario, si decimos a la personas qué hacer es lo contrario de darles la responsabilidad. Cuando le decimos a la gente qué hacer, es cómo si les ponemos un prefacio de: “Te absuelvo de toda responsabilidad por lo que sucede aquí, y lo que quiero que hagas es…” El peligro que nos podemos encontrar es que las personas están “haciendo” su trabajo, dejando de “pensar” en ellos, mismos.

Si partimos de la base de la población para luego pasarlo a organización nos podemos dar cuenta que Roger Hart y la escalera de participación, en su slideshare de Ivan Vidal, podemos ver que la población es extrapolable dentro de la organización las diferentes escalas de participación dentro de la misma.

Nos encontramos un modelo de desarrollo, ejercido en 1965, por Bruce Tuckman, quién nos describió lo que para él eran las cuatro fases del desarrollo que todos los grupos deben atravesar para alcanzar su máxima efectividad, Bruce Tuckman llegó a estas conclusiones tras observar pequeños grupos desde varias perspectivas.

En la siguiente década, en 1977, y siendo ayudado por Mary Ann Jensen, redefinió el modelo agregando una quinta etapa.

Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos

Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman. Las etapas del modelo son:

  • Forming, o formación.
  • Storming, o conflicto.
  • Norming, o normalización.
  • Performing, o desempeño.

La quinta etapa es la disolución del equipo, que es la etapa que realizó Mary Ann Jensen.

A principios de la década de 1960, Stanley Milgram, en “Los peligros de la obediencia” quería saber cuán susceptibles eran las personas a hacer lo que se les decía y cuál era su disposición a obedecer a una figura de autoridad, incluso cuando se les ordenaba tomar medidas que lastimarían a otra persona. El experimento fue así: los participantes fueron colocados en el papel de un “maestro” que administraba descargas eléctricas a un “alumno“. Cada vez que el alumno respondía una pregunta incorrectamente, se suponía que el maestro administraba niveles cada vez mayores de descargas eléctricas. La configuración en la máquina en la configuración más alta indicaba que el alumno se vería perjudicado en esos niveles.

Se hizo creer a los maestros que el alumno estaba en una habitación diferente, aunque no había ningún alumno y nadie se sorprendió. Stanley Milgram reprodujo grabaciones para que pareciera que el alumno tenía mucho dolor y quería terminar el experimento.

A pesar de estas protestas, muchos participantes continuaron el experimento cuando la figura de la autoridad los instó, aumentando el voltaje después de cada respuesta incorrecta hasta que algunos finalmente administraron lo que serían descargas eléctricas letales.

Experimentos similares realizados desde el original han proporcionado resultados casi idénticos, lo que indica que las personas están dispuestas a ir en contra de sus conciencias si las figuras de autoridad les dicen que lo hagan.

Por lo tanto, cualquier empresa, club o sociedad, grupo de personas que fomente un enfoque de “Te lo diré y lo harás” será susceptible a esta desconexión. Es el “Te diré” del líder o más bien, persona que dirige por “ordeno y mando” que exime a las personas de la responsabilidad de sus acciones y permite a los humanos hacer las peores cosas posibles. La respuesta histórica a los crímenes masivos ha sido consistentemente: “Estaba haciendo lo que me dijeron“.

Confiar en un líder benevolente no es la respuesta: la respuesta es hacer que todos piensen y que todos se hagan responsables de su comportamiento. La próxima vez que sintamos la tentación de decirle a alguien qué hacer y hacer cumplir un grado de poder sobre él, ya sea formalizada o no, lo podemos pensar dos veces y preguntémonos qué creemos que es lo correcto.

El problema es que parece un gran paso decirle a la gente qué hacer y dejar de decirles a las personas qué hacer. Resulta que este camino, este viaje lo podemos hacer de forma incremental, utilizando lo que podemos definir cómo “escalera de liderazgo”. La escalera de liderazgo es un constructo para medir y afectar el empoderamiento basado en las palabras que las personas dicen dentro de un grupo o equipo.

Si tenemos “dime qué hacer” por parte del trabajador y “te diré qué hacer” por parte del responsable. A medida que avanzamos en la escala, el trabajador gana en voz, autoridad y propiedad, es decir empoderamiento. El lenguaje que usamos es muy importante cuando lideramos, de aquí nuestro poder de la palabra y nuestra forma de comunicarnos junto al medio que decidimos ejecutar dicha comunicación.

El objetivo de esto es dejar de obligar al trabajador a subir la escalera sino a nosotros mismos, como líderes, subir la escalera. Es muy difícil para las personas, para los trabajadores estar más arriba en la escalera que el líder, que el responsable o el jefe. Cualquier nivel en el que se encuentre el líder, la persona responsable, etc… pone un límite al nivel de empoderamiento que las personas, los trabajadores podrían alcanzar.

Si bien no podemos obligar a alguien a pasar de ser un nivel 1 (dígame qué hacer) a ser un trabajador de otro nivel superior, por ejemplo nivel 2 (creo que podríamos hacer…), sí podemos presentarnos constantemente como un líder de nivel 2, preguntando a nuestros equipos qué piensan. Esta no es solo una dinámica más agradable; Aprovecha el conocimiento recopilado de todo el equipo en lugar de solo el conocimiento de un líder.

Es de aquí de cuando hablamos tiempo atrás sobre la importancia de la colaboración dentro de las organizaciones para crear ecosistemas de aprendizaje individuales y grupales.

Cuando los líderes cometen errores, los señalamos y los convertimos en chivos expiatorios. A menudo, la organización sigue al líder por el acantilado. El problema no es que los líderes cometan errores, el problema es que los líderes pasemos a dar las órdenes en vez de liderar, que es muy diferente una cosa con la otra.

Sabemos que cuando la persona superior en una jerarquía da una orden, es probable que sigan los niveles más bajos. Pero, ¿quién tiene más información sobre lo que sucede en el terreno? Los niveles inferiores. La solución es cuando deja de sernos un cambio de personal, para pasar a ser un cambio de proceso y/o de procedimiento. Si pudiéramos dejar de llamar a las personas cabezas, los que están en la parte superior del árbol, sino que empezamos a poder pedir a los líderes que empujen la toma de decisiones en la jerarquía, este simple acto nos puede ayudar a un cambio organizacional y personal.

El nivel 1 de la escala de liderazgo, “dime qué hacer“, a menudo está camuflado. Por ejemplo, traer un problema sin una solución es un camuflado “dime qué hacer“. Cuando escuchamos “dime qué hacer o qué hagamos“, si nos resistimos a proporcionar una respuesta inmediata. Será cuando podemos brindar una respuesta promueve la independencia y nos ayude a dejar de privar a las personas de la capacidad de convertirse en líderes.

Si las personas tienen una larga experiencia de trabajo para un responsable dentro del organigrama o jerarquía de arriba hacia abajo, entonces podrían provocar que continúen siendo reacias a ofrecer de inmediato o dejar de permitir que digan lo que piensan.

Nos podemos encontrar algunas estrategias que pueden intentar alentar a alguien en “dime qué hacer” para que nos digan lo que piensan:

Podemos reducir las cosas: veamos una pequeña parte del problema. “¿Qué sabemos sobre este cliente/proveedor/grupo/equipo/persona que es importante para ellos?”

Podemos cambiar la perspectiva: “¿Cómo creemos que este cliente/proveedor/grupo/equipo/persona  querría que esto se resolviera?” O “¿Qué haríamos si fueras nosotros?”

Avancemos rápido: “Digamos que es viernes a las 5 p.m. Hemos resuelto esto perfectamente.” ¿Qué hubiéramos hecho? O “¿Han pasado seis meses? ¿Qué hemos hecho para tener un gran éxito?

El propósito de la Escalera de Liderazgo deja de ser de cambiar a otras personas, sino de permitirnos evaluar dónde estamos con otras personas para que nos pueda responder de la manera más útil. Si respondemos al mismo nivel que ellos, entonces nos encontramos que hay poco o nada de crecimiento. Si respondemos demasiado rápido,  alto, puede que nos encontremos con una aparición temporal de crecimiento, la cual dejará de mantenerse en  longitud de espacio y tiempo.

En entornos donde un individuo siente que es poco o casi nulamente valorado, está pensando, pero probablemente se está guardando los pensamientos para sí mismo.

Normalmente terminan por estar pensando en qué trabajo podrían ser mejores para ellos, o podrían estar pensando que su esfuerzo deja de importar a los demás miembros del equipo. A menudo piensan en cómo las cosas podrían ser mejores, más eficientes o más fáciles si solo hiciéramos esto o aquello. Si logramos desatar esa creatividad e iniciativa en esas personas, será el papel del líder quién lo pueda identificar y hacer aflorar. Cuando las personas se sienten cómodas diciéndonos lo que piensan sobre una situación o un desafío, o un proceso, y si nosotros podemos valorar sus pensamientos, naturalmente progresarán para encontrar soluciones.

¿Qué tan sano y bueno sería que las personas pudieran compartir con nosotros lo que pensaban sobre un desafío y cómo lo podríamos abordar? Imaginemos por un momento una situación dónde se produce un encuentro en el que una de sus personas se acerca a nosotros con: “Hola, este proceso no funciona como nos gustaría. Creo que podríamos hacerlo mucho mejor si consideramos estas cosas. Y, por cierto, recomiendo que comencemos con esto”.

Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos

Imagen de la escalera

La idea para el nivel es darle una oportunidad a la persona de la organización para “subir de nivel”. Las personas que normalmente pueden estar en el nivel 1 dicen: “Dime qué hacer”. El responsable podría responder con el nivel 2 “¿Qué podríamos pensar o  qué podemos ver aquí?”

En general, el líder juega la carta uno más alto que la otra persona o grupo de personas. Entonces, una vez que alguien nos dice regularmente lo que piensa (nivel 2.1 a la izquierda) sobre un problema, el siguiente paso es ver lo que nos puede recomendar  (nivel 3). Una recomendación es una sugerencia que viene con una transferencia de conocimientos, aprendizajes y comentarios. Es una indicación de que alguien se está apropiando de lo que piensa. Es un paso que podemos hacer de forma increíble hacia un equipo apasionado, creativo, proactivo y con iniciativa.

Hay tres pasos que nos pueden seguir para alentar a los equipos, personas para que nos puedan proporcionar recomendaciones:

  1. Asegurémonos que lo haga lo que decidamos de hacer.
  2. Dejemos de forzar sus ideas y asuma la responsabilidad de la acción.
  3. Nunca nos burlemos de las recomendaciones; nos deja de importar cuán mal y locas puedan ser dichas o nos puedan parecer.

Esto nos puede provocar la eliminación de la presión de la responsabilidad de la decisión a este nivel. A medida que la persona sube por la escalera, sentirá más responsabilidad, pero más abajo en la escalera a medida que intentamos generar progreso, es posible que podamos ayudarlos a sentirse seguros.

El objetivo de la conversación no es guiarlos ingeniosamente a su solución.  Podemos crear un espacio mental en blanco donde simplemente tengamos curiosidad acerca de cómo nuestro y su conocimiento junto a la experiencia que los llevó a hacer la recomendación. ¿Quién sabe? Puede que realmente aprendamos algo porque vemos, aprendemos y sabemos cosas diferentes que las que teníamos inicialmente. Cuando  hayamos alcanzado nuestra decisión de actuar, asumamos la responsabilidad del resultado. Si la recomendación del equipo es la acción que podemos tomar, aceptemos por el éxito y asumamos la responsabilidad aunque dejemos de lograr el resultado deseado. Los líderes usan “nosotros” para historias de éxito y “yo” para historias de fracaso.

Creemos un espacio mental en blanco donde simplemente tengamos creatividad, curiosidad acerca de cómo nuestro conocimiento y experiencia nos pueda llevar a que podamos hacer los diferentes comentarios, pensamientos, reflexiones y recomendaciones para poder generar los cambios para nuestra mejora.

Este es un proceso. Ayudar a subir a la gente por la escalera lleva tiempo. Simplemente si escuchamos la recomendación de alguien reforzará la comunicación de que las personas de nuestro entorno laboral son valoradas y que nuestro aporte puede ayudar a  marcar la diferencia. Si podemos actuar según la recomendación de alguien porque ayuda al equipo, a la organización a demostrar que nuestro valor puede ser valioso para nuestro objetivo, crecimiento y mejora. Actuar según una recomendación que sabemos que puede ser contraria a la misión de la organización o resulta que nos pone en un riesgo innecesario es diferente según el contexto, la situación, el problema que nos planteamos para nuestro desarrollo y evolución.

Equilibrando el caos y la frustración.

Las palabras importan, escalera de liderazgo y modelos de desarrollo de equipos

Ilustración por Oscar Ramos Orozco.

El diagrama anterior muestra cómo la progresión general que la escalera de liderazgo nos permite hacer con el equipo, gradualmente le da más control al equipo y luego nos ayuda a poder aumentar la competencia y la claridad.

Podemos observar que el primer paso es arriba, no a través. El líder puede actuar primero (empujando al equipo por la escalera) para darle al equipo una pequeña cantidad de control para descubrir las brechas en competencia y claridad. Recordemos  que el paso es pequeño y está calculado para descubrir brechas. Dar un paso demasiado grande nos puede dar como resultado un caos y errores significativos. Por otro lado, si podemos desarrollar un equipo altamente capacitado sin darles el control nos puede dar  como resultado frustraciones y desviaciones dentro del mismo.

Podemos recordar, que solo podemos tener el control de nosotros mismos. Y si bien dejamos de poder ordenar a otros que suban la escalera, por lo que si podemos crear el entorno para que se muevan ellos mismos. Del mismo modo, un agricultor no le ordena al conreo que crezca; pero crea el ambiente, con agua, sol, tierra, donde el conreo crezca de forma natural.

“A veces lo más difícil no es dejar ir, sino aprender a empezar de nuevo”. Nicole Sobon

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía qué ha ayudado para poder realizar esta entrada.

PD. Hay sorpresas en PDF para lecturas completas.:

Dra. Elizabeth Loftus el estudio titulado “Evidence-based justice: Corrupted memory»”

Roger Hart y la escalera de participación, en su slideshare de Ivan Vidal

Modelo de desarrollo, en 1965, por Bruce Tuckman,

Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman. y la quinta etapa es la disolución del equipo, que es la etapa que realizó Mary Ann Jensen.

Stasser, Garold, and Dennis Stewart. “Discovery of Hidden Profiles by Decision-Making Groups: Solving a Problem Versus Making a Judgment.” Journal of Personality and Social Psychology 63.3 (1992): 426–434. (DOI 10.1037/0022-3514.63.3.426)

Stasser, Garold, Laurie A. Taylor, and Coleen Hanna. “Information Sampling in Structured and Unstructured Discussions of Three- and Six-Person Groups.” Journal of Personality and Social Psychology 57.1 (1989): 67–78. (DOI 10.1037/0022-3514.57.1.67)

Stasser, Garold, and William Titus. “Pooling of Unshared Information in Group Decision Making: Biased Information Sampling During Discussion.” Journal of Personality and Social Psychology 48.6 (1985): 1467–1478. (DOI 10.1037/0022-3514.48.6.1467)

Tindale, R. Scott, and Tatsuya Kameda. “‘Social Sharedness’ as a Unifying Theme for Information Processing in Groups.” Group Processes & Intergroup Relations 3.2 (2000): 123–140. (DOI 10.1177/1368430200003002002)

Van Ginkel, Wendy P., and Daan van Knippenberg. “Group Information Elaboration and Group Decision Making: The Role of Shared Task Representations.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 105.1 (2008): 82–97. (DOI 10.1016/j.obhdp.2007.08.005)

Facilitating Knowledge Sharing – Semantic Scholar de JL Petrofsky – 2016

Witte, Erich H. “Toward a Group Facilitation Technique for Project Teams.” Group Processes & Intergroup Relations 10.3 (2007): 299–309. (DOI 10.1177/1368430207078694)

Wittenbaum, Gwen M., Anne P. Hubbell, and Cynthia Zuckerman. “Mutual Enhancement: Toward an Understanding of the Collective Preference for Shared Information.” Journal of Personality and Social Psychology 77.5 (1999): 967–978. (DOI 10.1037/0022-3514.77.5.967)

Wittenbaum, Gwen M., Andrea B. Hollingshead, and Isabel C. Botero. “From Cooperative to Motivated Information Sharing in Groups: Moving Beyond the Hidden Profile Paradigm.” Communication Monographs 71.3 (2004): 286–310. (DOI 10.1080/0363452042000299894)

Stanley Milgram, en “Los peligros de la obediencia

Why Motivating Others Starts with Using the Right Language

The Counterintuitive Art of Leading by Letting Go

How to Source Suggestions from a Reluctant Team MemberHow to Source Suggestions from a Reluctant Team Member

Photo Credit: Imagen de PipeVasquez Vasquez en Pixabay

Photo Credit: Imagen de Baggeb en Pixabay

Photo Credit: Imagen de la escalera

Photo Credit: Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman

Photo Credit: Ilustración por Oscar Ramos Orozco.

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

 

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