En el corazón de la innovación. El poder de nuestra retroalimentación positiva.

«En la vida hay dos problemas: el primero, saber qué se quiere pero no saber cómo conseguirlo. El segundo, no saber lo que se quiere». Steven Zinder

Terminamos el año hablando sobre cómo enfocarnos en la acción, no en las palabras, en el corazón de la organización, por lo que ahora vamos a ir juntos un paso más.

En los entornos actuales como en el pasado, la mayoría de los directivos de alto nivel no esperan mucho reconocimiento de los demás. Tampoco dan mucho reconocimiento a los demás.

Durante el pasado año estuvimos hablando de la importancia del reconocimiento, el cual ha de empezar por nosotros mismos, hacía los demás y hacía nosotros.

Muchas veces nos encontramos que las organizaciones las relaciones son como las parejas en el amor, son como el clásico matrimonio que, cuando una de las dos partes se queja de que no recibe un te quiero, y la otra parte le responde que ya se lo dijo que cuando empezaron la relación, se lo haría hecho saber si algo hubiera cambiado. Esto lo vimos cuando hablábamos sobre el mito de tener la responsabilidad, esa extraña pareja.

El amor no se basa con la cultura del miedo, el miedo a perder, el miedo a romper, el miedo a no saber que va a pasar en un futuro. Los equipos que hemos vivido y hemos visto los tiempos difíciles, podemos tener la misma resistencia y persistencia para superar las dificultades todas juntas, ya se trate de una pareja o de una organización. El deseo de contribuir de todos con nuestras ideas. El deseo de ser reconocidos por ambas partes, mostrar la actitud y aptitud frente a las responsabilidades, nos llevará hacía un camino de cambios, un cambio puede ser en algo llamado innovación.

Del mismo modo, la mayoría de las organizaciones actúan como si el acto de contratar a una persona fuera un reconocimiento suficiente, esto a pesar de que cada una de estas organizaciones quieren ser, estar valorados y apreciados por las personas que forman parte de la estructura, regularmente muchas de estas se encuentran decepcionadas por la falta de aprecio, que ha transcurrido a lo largo del camino, como muchas parejas, han de convivir juntos por falta de medios a la separación por ambas partes.

En el lugar de trabajo actual, existe un gran temor de que sólo los logros más extraordinarios ameriten reconocimiento y que todo el desempeño «sólo es bueno», como si fuera tan simple lo que debemos esperar y no nos requiera ningún reconocimiento especial.

¿El temor que tienen los responsables, los líderes? Ese reconocimiento «excesivo» que nos diluirá dependiendo de la alabanza que nos dan, damos y es entonces, cuando nos reducirá la motivación futura para un desempeño sobresaliente. Los datos, los «big data» por supuesto, indican lo contrario, pero algo estamos seguros que somos personas, y en cualquier momento el análisis, el cálculo lo podemos hacer variar con una pequeña acción, ese 1% que hablamos muchas veces.

El reconocimiento de un buen rendimiento, nos incrementa la probabilidad de un mejor desempeño. La especialidad de la retroalimentación, el decirle a las personas exactamente lo que nos gusta de lo que hicieron y por qué nos gustó en ese momento, nos aumenta de forma radical que la probabilidad que el rendimiento optimo se repita.

¿La línea, el camino es de fondo, es de largo recorrido?

Si podemos llegar a un lugar donde somos más generosos y específicos, mientras usamos la expresión de nuestra retroalimentación de forma positiva, notaremos, que con el tiempo, tengamos un aumento radical en la calidad del desempeño de las personas y nuestra satisfacción en general con el trabajo.

Son muchas las razones por las que la mayoría de las iniciativas de innovación empresarial fallan, lo hemos visto, lo he visto etc.

La innovación es en estos días. La palabra que está en los labios de casi todos los CEO, CFO, CIO, cualquier otra persona con un acrónimo de tres letras después de su nombre.

Como resultado, muchas organizaciones están lanzando todo tipo de «iniciativas de innovación«, con la esperanza de agitar la sopa de letras, para ver que palabra nueva aparece en la misma. Esto es comprensible hasta cierto grado. Pero también es, muy a menudo, muy decepcionante, ver que sólo queda bien sobre el papel, en vez de estar empujando y empujando (push, push, push), si a todo ello como digo le añadimos un poco de Kaizen (mejora continuada) saldremos hacía adelante sino, pues nos dan los errores sean humanos o de máquinas, de lanzamientos de mercado etc.

Las iniciativas de innovación son buenas, pero por lo general no están a la altura de las expectativas que deseamos o esperamos. Las razones son muchas, las que podemos encontrar.

A veces, es mejor perder, dar un paso hacia atrás para poder mirar hacia adelante, es aquí donde el progreso y la innovación aparecerán, a través de las ideas.

Hemos observado que en los últimos 25 años se interponen muchos intereses, ideas en el camino de una organización, cuando realmente queremos elevar el listón para la innovación.

Muchas de las razones por las que la mayoría de nuestros esfuerzos a la hora de querer innovar dentro de la organización y que nos lleven a un fracaso o casi rozando el mismo pueden ser:

1. El CEO, DG, Directores, responsables, etc. no aceptan plenamente el esfuerzo que requiere cada movimiento.   Vivimos en la cultura del para «ahora», cuando sabemos que en la innovación él para «ahora» no existe, dado que «ahora» aún no lo conocemos.

2. La propia ausencia de una definición clara de lo que realmente,significa para nosotros la palabra o acción de «innovación».

3. La fuerza de trabajo sufre una «fatiga en la iniciativa», realmente nos preguntamos si estamos preparados para tener dicha fuerza cuando arrancamos.

4. Que no tengamos ninguna visión o razón para innovar dentro de la organización.

5. Que nos encontremos con que la innovación no esté vinculada a la visión o la estrategia existente de la propia empresa.

6. Innovación enmarcada como una iniciativa, no como la forma normal de hacer acciones de mejora para el desarrollo de negocio.

7. Que el equipo Senior y no senior, no esté alineado con los objetivos que queremos.

8. Que todo el equipo no caminemos con la visión e ideas que queremos.

9. Los miembros clave no tengan tiempo para centrarse en la propia innovación que queremos realizar.

10. La falta de nuestra confianza tanto en nosotros como en los demás miembros de la organización.

11 . Los procesos en la toma de decisiones son inexistentes o difusos. No tenemos una claridad de los mismos, lo que nos provoca errores y confusiones.

12. No tenemos ningún proceso de gestión de ideas para toda la empresa. Ni procesos ni lugares, a veces ni tiempo para fomentarlo.

13.Que tengamos una cultura de aversión al riesgo, miedo por parálisis y por análisis.

14. Exceso de énfasis en el recorte de costes o en nuestro mejoramiento incremental, el cual queremos hacer.

15. Nuestra fuerza de trabajo la tenemos gobernada por supuestos anteriores, viejos modelos mentales, viejos conceptos, conceptos obsoletos.

16. No tengamos ningún proceso para financiar, o no podamos financiar los nuevos proyectos. Es decir, la falta de recursos.

17. Que nos encontremos como que no tenemos suficientes programas piloto en movimiento, es decir, que no estemos probando nuevas cosas, nuevas formas de hacer las cosas, de dar servicio o de crear un nuevo producto.

18. Que no tengamos y no haya el sentido de la urgencia. Cuando algo es urgente, es urgente, vivir con el urgente siempre, nos lleva al fracaso en general, ya sea por falta de planificación desde el momento 0 o falta de tiempo, etc.

19. Las personas del equipo de I+D+I (I+D) de la innovación no están facultados ni tienen las herramientas necesarias para poder producir los cambios necesarios o las innovaciones que buscamos.

20. Cuando existen demasiadas guerras territoriales dentro de la propia organización como fuera de ella.

21. Cuando hacemos un análisis de la parálisis que tenemos, nos hace parar, incluso fallar, y a veces ya no tirar hacia adelante por falta de aliento.

22. La insistencia en querer canibalizar los productos y servicios existentes que tenemos en los diferentes mercados y dentro de la organización.

23. Lo que nos decir, que tenemos el síndrome de los NHIA (no lo hemos inventado aquí) o NPI (ni p. idea).

24. Desconocer los canales de comunicación por los que tenemos medio para podernos comunicar con quien realmente estamos interesados que conecten con nosotros. (inboud email marketing, canales comerciales basados en fuerza de ventas, redes sociales, medios sociales de comunicación etc.), no todos nos pueden valer para todo.

25. No tenemos ni existe en nosotros ninguna motivación intrínseca para queramos innovar con cualquier cosa.

26. Cuando nuestras puertas, nuestros puntos los tenemos poco claras para evaluar el progreso que estamos haciendo.

27. Cuando tenemos dentro de la propia organización demasiada burocracia, la cual muchas veces es entorpecida por la falta de respuesta interna o a veces externa de la propia organización.

28. Cuando los procesos de lanzamiento de nuestras ideas son poco claras.

29. Cuando existe una falta de métricas de innovación claramente definidas por parte de las partes implicadas dentro de la organización.

30. No hay rendición en las cuentas por los resultados, muchas veces confundimos con lo que es una inversión a largo plazo con el resultado que queremos obtener a medio y corto plazo.

31. No tenemos una forma de celebrar las victorias conseguidas durante el proceso.

32. Cuando aparecen las reuniones improductivas, mal facilitadas, mal realizadas y todo se nos transforma en una gran pérdida de tiempo.

33. No tenemos un entrenamiento para liberar nuestra creatividad individual o del equipo dentro de la organización.

34. La propia evaluación de las propias bases de datos de ideas que tenemos, no tienen ningún seguimiento.

35. Cuando no usamos las 6 C´s = (Colaboramos, creamos, cooperamos, construimos, crecemos, creemos) por lo que se transforma en inadecuada las formas en las que queremos llevar las mejores prácticas.

36. Nuestra falta de trabajo en equipo y la falta de colaboración dentro de los mismos.

37. Cuando nuestra estrategia poco clara para sostener el esfuerzo.

38. Los mandos intermedios, no los implicamos, no están a bordo.

39. El desplazamiento ineficaz del esfuerzo a la fuerza de trabajo que tenemos.

40. El que tengamos un exceso de énfasis en las estructuras, protocolos y procesos. Es decir volvemos a los puntos 27, 28, 29, 34 mencionados con anterioridad, pero esta vez todos juntos.

41. La dependencia excesiva en la tecnología, cuando esta volátil, cambiante y caduca.

42. Los plazos que nos ponemos son poco realistas a lo que es nuestro día a día.

43. Que tengamos una falta de financiación sostenida, para poder soportar dicho cambio o evolución por defecto.

44. Cuando nos encontramos con las diversas ideas u opiniones son contradictorias, no se cumplen las ideas.

45. Nuestra falta de consideración de las cuestiones de comercialización que queremos realizar.

46. El proceso de contratación de la organización a la hora de examinar posibles personas innovadores, o posibles compras o inversiones para poder realizar dicho cambio, volvemos a los puntos 15, 16, 19.

47. Nuestra propia incapacidad para atraer talento a nuevos emprendimientos arriesgados dentro de la propia organización ya sea por miedo, por desconocimiento de dónde encontrarlo etc.

48. No hay procesos en marcha para que obtengamos una retroalimentación rápida.

49. Que tengamos un desequilibrio del pensamiento del cerebro izquierdo y del cerebro derecho en la organización, causados entre muchas cosas por;

50. No existe ninguna recompensa o programa de reconocimiento dentro de la organización.

51. Las personas no entienden cómo pueden o son parte del esfuerzo colectivo de todo lo que queremos cambiar.

52. Creamos y tenemos una baja moral dentro de la organización.

53. Si no consideramos los problemas asociados con la ampliación tanto en personas, capital, herramientas etc.

54. No tenemos un sentido real de lo que nuestros clientes realmente quieren o necesitan, que nosotros podamos ofrecer o ampliar.

55. Que nos reunamos todos los equipos que queremos que formen parte de la innovación con poca frecuencia.

56. Nuestra propia iniciativa de innovación que la percibiéramos como si fuera otro «sabor del mes».

57. El no tener nuestros Equipos logia: 1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.

58. No tener claro el trabajo en equipo, la esencia de nuestra productividad en el trabajo, que nos lleva a;

59. No tener identificado él JTLM:

– Juntos podemos
– con Todo el mundo
– Lograr
– Más cosas

60. Que tengamos demasiados frentes, demasiados silos.

Y todo así todo los 60 puntos que hemos contado con anterioridad, no nos puede valer de nada, ni nos va a servir para nada, si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

“No debes centrarte en porqué no puedes hacer algo, eso lo hace todo el mundo. Céntrate en conseguirlo y convertirte en la excepción”. Steve Case

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Photo credit: Morgue File by lisaleo

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