La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva.

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“Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca sabrán la libertad que da el ser optimista”.  Miguel Ángel Cornejo Irazabal

La innovación como un proceso que pensar en ello como un evento, como el hecho de crear algo, del resurgir de una idea y materializarla. Pensemos en ello como el proceso de gestión de ideas dentro de una organización, con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.Es por ello que necesitamos un liderazgo como conector de la colaboración dentro de las organizaciones.

Sobre la “ventaja competitiva” en las escuelas de negocios y en artículos se ha escrito mucho, muchos de los textos son utilizados durante más de una década de antigüedad. Por ejemplo el “padre” de la teoría competitiva es Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter , que era profesor de la Universidad de Harvard en la década de 1980. Su libro, la ventaja competitiva se publicó en 1985. Es a partir de ese trabajo, que la mayor parte del estudio de las teorías, todos los estudiantes de hoy en día, nos hemos derivado con nuestros escritos, estudios, experiencias etc.

Una cosa que nos llama la atención en ir a través de las múltiples listas de lectura durante los cursos, durante el auto aprendizaje que podamos realizar, es que el mundo cambia tan rápidamente que en pocos años las teorías pueden llegar a ser obsoletas. El mundo de hoy es un lugar muy diferente de la década de 2000, incluso del 2012, cuando muchos textos de management, sobre los negocios que han sido escritos, están siendo objeto de estudio para intentar entender que está sucediendo o que podemos cambiar para mejorar. Muchas de las empresas analizadas en los ejemplos que intentamos exponer, se han extinguido, por el resultado de decisiones estratégicas o fusiones fallidas.

Por ejemplo, el proceso de estrategia por Mintzberg publicado en 2003 (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author) ) . Da ejemplos de los fabricantes de ordenadores personales como AT & T, IBM, Apple, y Compaq. En los años posteriores, como nos ha cambiado el mercado, ya que la tecnología ha cambiado, junto a nuestros hábitos, ya que las decisiones se complican, sólo los fuertes sobrevivirán.

Apple ha hecho un nombre por sí mismo la venta de iPads, iPhones , cambiando el panorama de la informática. Sus ventas de dispositivos de medios móviles empequeñecen sus ventas de ordenadores.

Compaq fue comprada por HP y todavía cojea, al menos por el momento, pero está lejos de la casa de PC´s, portátiles, etc que solía ser. Cada compañía hizo frente a un cambio en su propio camino y se acercó con unas estrategias y resultado muy diferentes.

AT & T hace tiempo que salió del negocio que hasta el momento tenían, es decir, su base de negocio principal, la de los ordenadores por completo, la elección de centrarse en el creciente mercado de telefonía móvil, es un claro ejemplo que se han adaptado al cambio y al modelo de negocio en un nuevo mercado.

Si bien todavía se puede comprar algo que se llamaba un “Think Pad” parecido al producto de IBM, que antes fabricaban y vendían, desde hace años son comercializados por Lenovo. ¿Cuántos de nosotros habíamos oído hablar de Lenovo hace más de diez años atrás? Aunque IBM sigue vendiendo pc´s reacondicionados, sus principales productos son la creación de redes y gestión de la información ahora: tanto en servidores, como en la nube, seguridad de redes y soluciones de cliente de forma personalizada. Otro ejemplo de cambio de negocio, trasladado a las nuevas necesidades de mercado.

Hoy en día el mundo es mucho más fluido y “plano”, lo que significa que muchas de las estrategias que nos han demostrado tener éxito en la década de 2000 serían ahora un error. Por lo tanto, la regla número uno del pensamiento estratégico que tendríamos, es el estar actualizados, tanto a nivel profesional, personal o de la propia organización. Eso significa salir al mundo para entender la forma que realmente funciona en la actualidad.

Así que, ¿cuál es el beneficio de la lectura de libros que describen los grandes detalles sobre los modelos de planificación estratégica? ¿Qué beneficio podríamos sacar de ellos? La ventaja es que el proceso de pensamiento estratégico, los pasos mentales que tomamos son fijos y la verdad es que se nos aplica incluso en entornos muy diferentes.

Son demasiadas las personas que somos, o hemos sido planificadores, estratégicos, pero nos podemos fosilizar por tener un único pensamiento, por seguir modelos que han existido en la historia organizacional en los tiempos pasados, como cualquier cosa más de 2 años de edad, puede sernos buena para fines históricos dentro de la organización y aprender de ellos, pero no para generar estrategias ganadoras brillantes hoy en día. No se puede sobrevivir simplemente mediante el estudio de las teorías del pasado. Estaremos pensando por delante de la curva de potencia para que por lo menos tener una visión precisa del entorno en el que estamos tratando de sobrevivir, más cuando el ritmo del mercado, tecnologías, nuevos aprendizajes, nuevos modelos de negocio están apareciendo, junto a la nueva forma de pensar, actuar del consumidor final.

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Hay un concepto denominado, que estudiamos en diferentes carreras o másteres tanto en marketing, como son las “Estrategia de Segmentación.” Aquí es donde una organización con los datos del mercado por partes, podemos tratarlos con unas diferentes tácticas en función de las características de cada trozo de mercado, segmentación que queramos hacer. Esta idea la segmentación la podríamos aplicar si estuviéramos fabricando, vendiendo estufas de madera que había a principios del siglo XX o imaginemos algún tipo de concepto, parecido a que lleváramos una cazadora con calentamiento de vapor personal en el año 2040. A pesar de que el mundo es muy diferente, con el tiempo, el proceso de pensamiento fundamental en el intento de centrarnos en los esfuerzos de marketing, en el segmento precisamos conocer si estamos tratando de alcanzar algo en la innovación si va a ser bueno o no.

A medida que leemos, pensamos acerca de las diversas herramientas estratégicas, tratamos de no quedarnos atrapados en los ejemplos específicos que utilizamos, porque la lógica en los ejemplos nos es de forma ilustrativa, sobre lo que ocurría en cierta época, en un tiempo determinado con unas condiciones las cuales se produjeron. Por el contrario, si pensamos en los principios generales, implicados en las técnicas. Estos no van a cambiar mucho sino tenemos en cuenta el mundo actual y las condiciones tecnológicas, las cuales vivimos cada día.

La parte más artística del pensamiento estratégico, es que tenemos la oportunidad de pintar una nueva imagen cada día. El lienzo de nuestra creatividad está allí para nosotros, nosotros podemos seleccionar no sólo el pincel, los colores a utilizar, sino también el objeto, persona, sujeto que deseamos pintar. La única condición es que necesitamos producir una idea viable para salir de nuestro esfuerzo. Si recordamos la historia del minero de carbón. Podríamos preguntarnos si estas personas se aburrían en la mina. Seguro que nos contestarían: “¿Aburrido? ¡De ninguna manera! Como nos gusta estar abajo en la mina. Nos gusta la falta de restricciones. Tenemos la absoluta libertad para hacer lo que queramos en la mina, siempre nos echamos en la mano de dos toneladas de carbón cada día”.

Es hora para pongamos en marcha tanto en las organizaciones como en las personas, de forma interesante en los espacios para trabajar en los negocios sociales. Centrarnos en las variadas e interesantes relaciones con los arranques de escucha, por ahí, cada uno tomando un giro único en la forma que queremos aprovechar los compromisos de los medios sociales.

Estas organizaciones y personas son especialmente interesantes si tenemos en cuenta su singularidad, la accesibilidad, y la naturaleza relativa de hacer la llave en mano. La escucha social, puede ser desalentador suficiente a la hora de arrancar una actividad, sobre todo en la construcción de un nuevo proyecto. Ejemplo, los comerciales tradicionales son buenos, pero tienen que dar servicio a clientes grandes y pequeños en todas las industrias. Ellos rompen las barreras de empezar mediante la especialización en mercados verticales específicos. Y son estos mercados verticales particulares que nos parecen interesantes por un par de razones.

Inteligencia emocional en todos nosotros.

Descifrando la emoción de los medios de comunicación social, es un asunto complicado. Cada herramienta de escucha promete algo, a partir de las puntuaciones de sentimiento, que son en gran medida de forma “literaria” cuando no estemos profundizando, perforando dentro de la propia escucha. Y aun así, esos números no son los más precisos, con un 60-70% de la norma. Herramientas que aprovechamos en la tecnología para la tarifa del procesamiento de lenguaje natural, (PNL) un poco mejoraremos, pero todavía estamos reportando un número casi arbitrario si no tendencia en el tiempo. Preguntémonos “¿por qué?”

Kanjoya Crane ofrece una herramienta única que en teoría quiere ayudar a las marcas a entender las señales emocionales. Nos permite conocer sobre cómo funciona esta tecnología, pero sin duda es un poderoso medio, para perforar en esas señales, para entender mejor, participar con los defensores y detractores de nuestra marca y estrategia.

La influencia contextual y participación coordinada entre todos nosotros.

La influencia sigue siendo un tema candente para los vendedores en los medios sociales, y todavía está muy mal entendida. Puntuaciones de Klout, Kred, como estamos todos muy bien posicionados, pero no nos gustan como métrica. En su lugar, recomiendan el usar como una señal para entender los modos posibles de influencia. ¿Cuál podría ser el tuitero en particular, que hable de nosotros? ¿Qué pasa con su y su red hace que su contenido sea valioso?

Sumazi está tomando un enfoque único mediante la búsqueda de voces interesadas dentro de la red extendida de uno en uno. Esta es la forma en LinkedIn trabaja con su 1er, 2º y 3er grado conexiones. La idea similar con Sumazi, intentan pellizcar el concepto, permitiendo a los usuarios llegar a sus redes extendidas para identificar los expertos en la materia.

Haríamos bien en preguntarnos las siguientes preguntas, para explorar lo que significan las respuestas:

¿Es el negocio de la inteligencia puramente retrospectiva, o está proporcionando conocimientos que podemos utilizar para tomar decisiones para el futuro?

¿Es el BI (Inteligencia empresarial) que nos permita hacer ajustes estratégicos en tiempo real?

¿Podemos identificar, contratar el talento para hacerlos subir a nuestro tren, para dar sentido a los informes y datos? Los cuales estamos intentando obtener a tiempo real.

Al final, todo lo ponemos poner en duda a la hora de querer establecer una estrategia para innovar.

“Creamos en nosotros mismos y llegará el día en que los demás no tendrán otra alternativa que creer con nosotros”. Cynthia Kersey

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía: (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author)  y (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter .

Photo credit: UnSplash  By Lukas Budimaier

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Un pensamiento en “La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva.”

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