Sistemas Thinking. ¿Cómo gestionar los procesos en la innovación?

piano by Lukas Budimaier

“No es mejor quien hace mejores cosas, sino quien hace más de lo que puede hacer” – Graffiti

Es mucho mejor pensar en la innovación como un proceso que pensar en ello como un evento, como el hecho de crear algo, del resurgir de una idea y materializarla. Pensemos en ello como el proceso de gestión de ideas dentro de una organización.

La semana pasada hablábamos sobre la INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas, esta vez, vamos un paso más allá, cuando ya la tenemos creada, la idea, que proceso podemos tomar.

Esto significa que con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, pero seleccionaremos las ideas con las cuales queremos invertir a la hora de ejecutarlas, las ejecutamos, encontramos la manera de mantener al equipo unido, dentro de la organización comprometidos a medida que avanzamos con el proceso, a continuación, obtendremos las nuevas ideas para movernos en el mercado, en el mundo, dado que estamos innovando estamos saliendo hacía un lugar dónde no sabemos qué puede ocurrir, pero si sabemos cómo actuar dado que hemos estado trabajando junto a nuestros clientes para el fin de conseguir la innovación buscada. Y si una parte durante el proceso va mal, entonces nuestros esfuerzos de innovación probablemente nos fallarán.

Esto nos puede dar, la sensación de tener miedo.

Una de las herramientas que utilizamos para hacer crecer, para participar dentro de  las organizaciones, a evaluar dónde nos encontramos, está en la cadena de valor de la innovación, que nos ayudará a evaluar la eficacia de la organización, en cada paso que vayamos dando hacía adelante.

Cuando iniciamos la medición, resulta que las organizaciones rara vez sufren de no tener suficiente buenas ideas.

Hay tres etapas en el proceso de innovación: generación de ideas, la selección y el desarrollo de ideas y la difusión de las ideas. La parte clave, sin embargo, es que las tres partes del proceso que tienen que estar funcionando bien con el fin de innovar.

Hemos hablado sobre los peligros del exceso de centrarse en la generación de ideas a expensas de la ejecución, por lo que parece que este es un modelo extremadamente útil. En particular, con frecuencia hemos observado organizaciones que deciden que tienen que mejorar su innovación, luego se hunden en todos sus recursos y esfuerzos en la generación de ideas.

Se estima que un 95% de las empresas tienen problemas tanto en pymes como las más grandes. Tienen problemas, ya sea con la selección o la difusión de las ideas, para que estas lleguen a los demás.

Así que cuando las empresas se centran en la mejora de su generación de ideas, tienen un error por dos razones. La primera es que no conocen, casi seguro, donde radica su problema. Son probablemente las peores a la hora de mostrar la ejecución de las ideas propuestas. La segunda es que no toman en cuenta todo el sistema de innovación que quieren intentar implementar.

Algo que hemos aprendido, las personas que nos hemos envuelto en productos nuevos, o de nueva tecnología, es que estos cambian a la velocidad de la luz, pero a la vez, los cambios nos comportan estar atentos, innovar o morir, reinventarse o morir, cada vez que la innovación aparece desde el departamento de I+D+I, son muchos los departamentos que se han de implicar con ellos, desde los departamentos de compras, los de diseño, los de fabricación, producto etc. Dependiendo del tamaño de la empresa, muchas veces esto puede provocar situaciones lentas en el tiempo, cosa que según que mercados no nos podemos permitir, dado que hasta el departamento de calidad también se implicará, para que se cumplan todas las normativas en el mismo.

En varios estudios de Russel Ackoff dice:

La mejora del rendimiento de las partes de un sistema tomados por separado mejorará necesariamente el rendimiento del conjunto.
Falso de hecho, se puede destruir una organización, como se puede comprobar en un ejemplo que he utilizado hasta la saciedad: Instalación de un motor Rolls Royce en un Hyundai puede hacer que deje de funcionar. Esto explica por qué la evaluación comparativa casi siempre ha fallado. La negación de este principio de la mejora del rendimiento me llevó a una serie de diseños de organización destinado a facilita miento de la gestión de las interacciones: la organización circular, la economía de mercado interior, y la organización multidimensional.

¿Y si sus resultados eran completamente diferentes? Sorprendentemente, se enumeran los cinco pasos en el mismo orden. Generación de ideas mejor, selección y ejecución de los peores. Esto nos hace sentir mejor acerca de la validez de la herramienta que podemos plantear.

Pirámide by Julien Moreau

La innovación dentro de una organización es un sistema. Es mucho más que simplemente la generación de ideas. Y si sólo nos centramos en la mejora de nuestra  ideación, tendremos una buena posibilidad que el rendimiento global de la innovación en realidad vaya a empeorar. La parte más difícil de la innovación es la ejecución de la idea,  nosotros simplemente tenemos que mejorar dentro de la misma.

Entonces, ¿qué debemos hacer? Obviamente, hay cuestiones culturales dentro de la empresa dónde estamos que podríamos abordar. Pero en términos de gestión de la innovación como un proceso, hay algunas opciones.

La tabla resumen que podemos utilizar es la siguiente:

Es cómo utilizar esta herramienta o acciones:

  1. Evaluar dónde nos encontramos ahora mismo. Utilizamos el cuestionario para identificar nuestras fortalezas y debilidades actuales dentro del proceso de innovación que queremos llevar a cabo.
  2. Encontramos, detectamos el eslabón o punto más débil.
  3. Elijamos algunas de las acciones que estamos diseñando para mejorar nuestra área más débil, la ejecutamos. Dale un poco de tiempo para ver un efecto.
  4. Volvamos a medir. Si lo estamos haciendo bien, entonces el primer eslabón o punto más débil lo mejoraremos. Así que después de volver a medir, averiguamos dónde somos más débil ahora mismo, será entonces cuando podernos decir:
  5. ¡Vamos hacia adelante!

Para que esto funcione, necesitaremos que no tengamos ningún problema cultural adicional dentro de la propia empresa, grupo u organización. Sin embargo, si lo hacemos, será un enfoque sistemático para la mejora de nuestro proceso de innovación.

La medición, en particular, la llevamos a cabo en la selección, en la ejecución, en el mantenimiento y en la difusión. Así que el equipo que lideramos o que ayudemos a liderar en este proceso tendrán una información clara acerca de su posición, es decir cada uno de nosotros sabremos dónde estamos y hacia dónde vamos.

Un proceso bien gestionado es una de las principales medidas de nuestra competencia.

Herramientas que podemos usar para la innovación en los proyectos o en la creación de ideas, he de comentaros que algunas las he usado con anterioridad, y otras las he estado “testeando”, pero me parecen muy útiles cada una de ellas, según lo que queramos hacer, para establecer el sistema que queremos.

Mucho de lo que parece aterrador en la oscuridad, se vuelve amigable cuando lo hacemos brillar. –  Avatar: La leyenda de Korra

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Photo credit: UnSplash  By Lukas Budimaier

Photo credit: UnSplash  By Julien Moreau

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Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

4 pensamientos en “Sistemas Thinking. ¿Cómo gestionar los procesos en la innovación?”

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