Liderazgo, la toma de decisiones para la cultura y estrategia de las empresas

Los grandes pensamientos, son como las grandes acciones, no necesitan trompetas.
James Bailey

Si más no, los dos artículos o post anteriores, no fueron elegidos al azar, dado que este, pretende de ser por sí mismo el tercero de esta pequeña trilogía, si más no, el primero no sabía cuando se iba a publicar, dado que si no lo publicaban antes en la revista CYCH, hubiera podido cambiar el orden correlativo de los artículos, todo así, el azar ha querido que salieran de esta forma en las publicaciones, repasando los dos artículos anteriores:

– ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?
– ¿El liderazgo define la cultura en las empresas?

Cuando nos convertimos en líderes por primera vez, ¿cuántos de nosotros somos realmente conscientes de lo que el papel del líder es en realidad?

El liderazgo no se trata sólo de estar al mando, sobre la toma de decisiones clave, o que se tenga la oficina más grande de la empresa o planta, es mucho más que eso.

El papel del líder es inspirar a nuestros equipos, para ser un modelo a seguir, para definir la cultura dentro de nuestros equipos, dando sentido a los dos anteriores.

Pero, ¿donde aprendemos esto?, ¿cuántos de nosotros hemos escuchado en cursos, leído en libros, artículos de liderazgo que los líderes definen la cultura de nuestras organizaciones?, no es que no lo hagamos o no lo hiciéramos con anterioridad, que no lo hayamos intentando puesto en práctica, pero antes de volar, hemos de aprender a volar, y esto son horas, días , meses o años de experiencias, encontrándonos con momentos clave, para bien o para mal, pero de todos ellos nos dan ese bagaje que ahora tenemos, a mí, es algo que he aprendí de un libro hace muchos años, pero mirando hacia atrás, mirando hacia delante, veo que esas cualidades o atribuciones, indistintamente de los cargos de responsabilidad o dirección que hayamos tenido o tengamos cada uno interpretamos como hemos evolucionado en el tema de liderazgo.

Después de escribir y dar a la luz los dos artículos anteriores. Recibí contestaciones, respuestas, opiniones, o bien por mails o mensajes directos, fue bastante mezclado todos los mensajes opiniones, algunas personas absolutamente pensaron que el liderazgo nos define la cultura, pero otros consideraron que la cultura define a los líderes, pero en la mayoría de la gente me comentaban que estaban de acuerdo en que los líderes tienen un impacto significativo en la cultura, si no es pura y simple definición.
Si este es el caso, entonces ¿por qué el tema de la cultura no se trata tanto en los libros, artículos o formaciones referentes al liderazgo?

Es difícil de entender esto, como dice Peter Drucker «La cultura se come a la estrategia para el desayuno» y esto es un sentimiento. Estoy muy de acuerdo que la cultura, por lo que es, es muy importante. De hecho la cultura puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Ejemplo está cuando en épocas de Napoleón, mientras hablaba con sus generales de cómo invadir la “Madre Rusia”, este en ese momento estaba creando la estrategia, pero el hacer ir a millones de soldados a combatir, a marchar en una tierra hostil, para ganar la guerra, eso es cultura.

Han sido muchas las empresas que por intentar hacer una cultura o copiar una cultura han fracasado a largo plazo, o bien porque los trabajadores no se han adaptado a ellas o el mercado a ella, algo principal que te enseñan en las empresas, o si más no, intentan decirte son el Valor, Misión, la Cultura y los Objetivos, muchas veces, esto lo lees el primer día en un cartel que hay en la entrada de la empresa, queda bien tenerlo escrito pero si a la práctica no se lleva a término, ¿qué tipo de cultura tiene realmente la empresa?

Los líderes tenemos que ser conscientes de que no sólo es la importancia de la cultura, sino también su papel dentro de la propia empresa, departamento, o equipo.

Ajuste de la cultura requiere el liderazgo para tomar decisiones conscientes sobre el tipo de cultura que queremos crear o influenciar dentro de nuestros equipos, entonces tenemos que recorrer el camino. La gente mira a sus líderes para ver cómo actúan y luego seguir ese ejemplo, por lo que los líderes debemos de asegurarnos de que damos el ejemplo en tiempo real, y que estamos en consonancia con la cultura que queremos crear.

No sólo es crear el Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter como ya indicó en 1979, basadas en:

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
(F4) Amenaza de productos sustitutos
(F5) Rivalidad entre los competidores

Tampoco es el libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne, dónde ya indican que usar cierto de tipo de estrategias pueden arruinar la empresa, como el hecho de dejar de usar a un lado la competencia destructiva para conseguir los éxitos. Basada en dejar de luchar para ser los mejores en un mercado o los más baratos en mercados ya conocidos, los llamados océanos rojos para salir a crear con la innovación, a crear nuevos mercados, de esta forma en resumen crearíamos el océano azul, que son nichos nuevos, nuevas industrias, nuevos segmentos a desarrollar, a grandes rasgos.

La cultura tiene muchas más variables a tener en cuenta que estas cinco fuerzas, las personas son una de las primeras, la propia cultura del liderazgo, o de dirección, si se dirige o se lidera, como equipo el saber que queremos ganar, trasladado a la empresa en que todos queremos ganar, por lo que todos ganamos, esa sensación de éxito colectivo hace la diferencia entre culturas empresariales. Indistintamente del tamaño de la empresa. Para ello la estrategia como la cultura son los dos pilares donde vamos a poner toda la fuerza, como de un edificio fuese, serán nuestros cimientos de donde crecerán los pilares para el levantamiento de todo el. Por lo que la función del líder es donde aparecen las “responsabilidades”, pero estas, más que responsabilidades podríamos decir que es el espíritu y forma de pensar que nos hace actuar para ir empujando a todos hacía una.

En una empresa donde trabajaba el dirigente, no líder, estaba obsesionado con la puntualidad y también en tener una “cultura abierta “, se trataba de cosas que él continuamente “estaba perforando en sus equipos.”

Sin embargo, dado que él estaba constantemente llegando tarde a las reuniones, parando las acciones a realizar, es decir, a la hora de tomar decisiones, las dejaba todo para el último momento, esto provocaba la situación llamada, “ es urgente “ “Lo necesito para ayer” con un “gracias” , provocando un situación de estrés en todos los miembros del equipo, sabiendo y conociendo que las cosas para ayer o para ahora muchas veces pueden salir bien o mal, pero cuando las cosas iban mal siempre estaba buscando a quien culpar, nuestra cultura refleja nuestras acciones y no nuestros deseos.

Recuerdo una vez que llegaba tarde a su propia reunión, por unos 20 minutos, y alguien le dejó caer, como la puntualidad era uno de nuestros objetivos fundamentales, el había de habernos avisado que llegaría tarde, él simplemente respondió «que sólo se aplica a vosotros no a mí, que soy director de todo el mundo y por lo tanto mi tiempo es más importante que el de todos los demás “. Una parte de la cultura no se cumplía por parte de la persona que tenía que ser el líder. Eso recababa en que se perdía la fuerza en todo el sentido y amplio de la palabra, por lo que la estrategia dejaba de funcionar.

La gente no sólo escucha lo que decimos, sino que también ven lo que hacemos, esto hace que los equipos se sientan muy vivos y bien consigo mismo, sobre todo cuando tratamos sobre las acciones con los equipos y nuestro liderazgo.

Los discursos inspiran menos confianza que las acciones.
Aristóteles

Cuando nos convertimos en líderes que tenemos un montón de nuevas responsabilidades, pero los que son más importantes son aquellos que implican el establecimiento de la visión, la cultura y ser un modelo a seguir.

Si conseguimos esto en ese momento todo lo demás, sólo cae por su propio peso, si conseguimos que vean que están equivocados, entonces todo, es simplemente esperar, dado que se vendrá abajo.

Así que preguntémonos, ¿estamos siendo un modelo a seguir?, ¿nuestra organización, equipo, departamento tiene el tipo de cultura que deseamos?, ¿hemos tomado acciones para definir la cultura?. Si no, entonces es el momento de ¡hacerlo!

“Haz que las buenas acciones se hagan costumbres en tu vida.”
Rolando Escardó

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por las más de 100.000 visitas que hemos logrado juntos. Porqué este artículo es el número 80 de entradas en el blog.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne

Fuentes: cinco fuerzas de Michael Porter

Photo credits : Keisho Ohno By Luigi Morante

Photo credit:  African Politician by Luigi Morante

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