Las 4 Armas de los líderes creativos.

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“Nada es absoluto, hasta la realidad más evidente lo es , nadie tiene todas las certezas controladas, siempre existe otro camino que se nos escapa a nuestros conocimientos, esa es nuestra sociedad…” Juan Domingo Farnos

Los líderes abrazaremos la creatividad, para promulgar y crear las ideas dentro de las organizaciones.

El pensamiento creativo del líder será fundamental para que todos crezcamos de forma conjunta. Como líderes no paramos nunca de aprender, porque si paramos nos vendremos abajo. 

Para el líder de una empresa impulsado por la creatividad, las dificultades de la navegación en un mercado complejo de hoy nos vemos agravados por el hecho de que, en cada decisión, dos fuerzas están afirmando en voz alta nuestro dominio: la creatividad y la rentabilidad. Una relación que díscola en el mejor de los tiempos.

Liderar una empresa que debe, por definición, existir en un estado constante de controversia proporcionando los suficientes desafíos para llenar un libro entero.

Pero en nuestro trabajo como entrenadores y hombres de confianza de los líderes creativos y de negocios, hemos llegado a reconocer que los líderes excepcionales desbloquean el poder de la “creatividad rentable” mediante el desarrollo de cuatro armas benevolentes, basándose en unos principios de creatividad:

1. El Contexto.

El contexto es el activo más subestimado de liderazgo empresarial, porque sin él, cada decisión se convierte en una suposición. Pero el contexto necesario es que tengamos el cuadro completo, por lo que las conjeturas bien disimulada es lo que ocurre por la toma de decisiones estratégicas en muchas de las empresas creativas de hoy en día.

Muchas empresas creativas saben lo que hacen, pero ellos no están tratando de llegar dónde quieren estar. Están en un viaje, pero sin un destino claro. Las personas con talento quieren progresar.

Establezcamos el contexto, dónde nosotros podemos demostrar que todos somos parte de todo el grupo. Supongo, que si perdemos estas personas no sólo perderemos nuestros propios cojinetes incluso perderemos la lealtad

El poder del Contexto.

El contexto nos da la capacidad de decir no con confianza.

Los grandes líderes no son líderes necesariamente los más valientes. Sólo estamos mejor informados acerca de las consecuencias de nuestras decisiones, lo que hace que sea más fácil para nosotros, para que parezcamos como si fuéramos “los duros” del juego. El resultado es que somos capaces de mantener nuestras empresas enfocadas.

Cuando Steve Jobs volvió a Apple en 1997 como su CEO, comenzó a decir no a prácticamente todas las solicitudes por los desarrolladores de Apple. Entendió que decir que sí era una distracción de donde él sabía que tenía que llevar a la compañía y que contexto le dio la confianza para estar de pie con sus convicciones.

Muchos líderes temen decir que no y lo ven como limitante. Pero más a menudo, el decir no, es la respuesta correcta, cuando tenemos claro hacia dónde nos dirigimos y tenemos prisa para llegar allí.

La creación del Contexto.

El Contexto requiere que construyamos desde el futuro hacia atrás. Una vez que sepamos dónde nos dirigimos, la decisión de si debemos girar a la izquierda o a la derecha, en cualquier giro dado, nos convierte cada vez más, en estar en una posición más clara.

Cuando Reed Hastings y sus socios formaron Netflix en 1999, diseñaron el negocio que querían ser en el 2008, luego esperaron nueve años para ponerse al día en Internet con su visión. Su voluntad de definir explícitamente el futuro, ayudó a atraer talentos interesados en resolver problemas previamente inimaginables, se enfocaron para evitar las distracciones de un competidor cada vez más desesperado llamado Blockbuster.

El Contexto de Mantenimiento.

El contexto es relevante sólo si nos basamos en la información actual. Debido a que el mundo está cambiando en tiempo real, los líderes creativos  dan la bienvenida activamente al pensamiento disruptivo, abiertos a nuevas creencias y nuevas formas de ver las cosas.

Howard Schultz atribuye gran parte de su transformación de Starbucks con la voluntad de buscar siempre una mejor manera, incluso cuando la empresa había cuadruplicado en valor desde su regreso. “Estamos construyendo sobre las rocas, mirando las cosas que tal vez no llegamos hacer bien y constantemente nos estamos superando a nosotros mismos”, Schultz dijo en una entrevista con McKinsey. “Si entrabas en nuestra reunión de la mañana del lunes, se podría pensar que estábamos en una empresa que todavía estaba tratando de transformarse.”

Los líderes creativos inculcan nuestras organizaciones con una sed constante de conocimiento y lo utilizan para poner a prueba nuestro propio pensamiento. Se sitúan en el establecimiento de una barra alta, para poder cambiar de opinión. Pero cuando la evidencia sugiere que deberían hacer, lo hacen, pasando a la acción de forma rápida, constante y sin dudas.

2. Los Valores los definiremos claramente.

La mayoría de los líderes tenemos una definición instintiva del bien y del mal, de lo correcto y lo incorrecto, y nos basamos en esos instintos en cada situación. Pero los líderes excepcionales toman tiempo para definir esos valores de forma explícita. En primer lugar para sí mismos y, a continuación, para los demás. Esto asegura un punto de referencia constante para todo el mundo, incluyendo al líder.

Cuando las personas con talento entienden lo que se espera de nosotros, por lo general asumen la causa junto a nosotros y aplicamos todos nuestros propios talentos para el reto, con la certeza de que todos entendamos las reglas, y dónde doblarlas. Y tendremos las métricas más claras para juzgar nuestra contribución y nuestra química con toda la organización y viceversa, creando así sinergias conjuntas.

El poder de los Valores.

Los Valores claramente definidos permiten que evitemos el aspecto más incomprendido da la hora de construir un plan de negocio convincente: sobrevalorando la cultura de la empresa.

En la mayoría de los casos, cuando nosotros oímos que una empresa se defienda con su cultura, está haciendo sin querer un argumento a favor del status quo. Pero la cultura se compone de atributos positivos y negativos, y cuando la cultura se convierte en la única referencia tanto para ir hacía el bien y el mal durante la trayectoria, el viaje. A medida que crecen las organizaciones, para adaptarse y evolucionar necesitan que mantengan su centro. La Cultura crea límites. Los Valores proporcionan fundamentos. El anterior restringe. Estos últimos facultan.

Ajuste de Valores.

Los Líderes creativos establecen valores explícitos de la empresa. Y ellos también incorporan sus valores dentro de una marca personal claramente definida. Esto les da una brújula para navegar por el cual las demandas diarias de la gestión de un caos es organizado.

Una marca personal es más que la ecuación simplista utilizado por muchos: “nombre de la empresa + título personal”. Cuando termina esa relación, el líder es sólo conocido por donde trabajaban, no lo que ellos creían que hacía. Una marca personal es auténtica se basa en claramente articulando las “tablas” – una serie de creencias distintivas que forman una visión macro intencionada y cohesionada. Y la confianza en sí mismo refleja atrae a la gente con talento, tanto como cualquier bono.

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La disciplina de una marca personal claramente definida también ayuda a superar el hábito de muchos líderes que sucumben a cuando se les pregunta con una pregunta de la necesidad de ser infinitamente originales. Si nosotros estamos diciendo algo diferente cada vez que alguien nos hace una pregunta, en el mejor de los casos es que nosotros los estamos confundiendo, en el peor, es que nosotros los estamos alienando.

El Mantenimiento de los valores.

Los valores quedan erosionados, o peor, distorsionados si no los corregimos. El mantenimiento de los valores requiere que los líderes abordemos los problemas rápidamente.

Nada socava valores como semanas o meses de espera para corregir un problema. Y nada socava entusiasmo creativo y emocional como una serie de normas que se aplican de manera inconsistente. Líderes creativos estamos dispuestos a tener conversaciones valientes. Y mantener estándares claros a través del liderazgo honesto, decisivo.

Una encuesta reciente mostró que el 47% de los responsables, directivos de las empresas dónde se requería una parte creativa preferiría trabajar en una nueva empresa. En las empresas más innovadoras de la actualidad, el mayor riesgo de los estándares inconsistentes es la pérdida potencial de las personas con talento que deciden cada día si nosotros estamos utilizando nuestro tiempo valiosamente o frívolamente.

3. La Confianza.

Vivimos en una era socialmente conectados. Nuestro olfato, detecta cualquier comportamiento engañoso falso, nunca lo hemos tenido más sensible. En este ambiente, el establecimiento de la confianza no es simplemente una opción sino un requisito, si queremos mantener la mejor gente y hacer que hagan su trabajo de la forma más valiente, tendremos y mostraremos más confianza con ellos.

El poder de la confianza.

Una gran cantidad de líderes comete el error de añadir personas sin contar su talento, competencias y habilidades, para una estructura organizativa capaz de tomar ventaja dentro de las nuevas habilidades y tecnología. En el mercado multicanal de hoyen día, el paisaje impulsado por el consumidor, las empresas exitosas se construyen por los líderes ya que pueden integrar la colaboración en su ADN organizacional. Esto asegura que la compañía está diseñada para integrar los diferentes empleados con talentos dispares y construidos para actuar bajo presión.

Describamos la confianza como base de la colaboración y explicamos que la colaboración es un bien escaso en las organizaciones donde la propiedad idea se valora más que el progreso.

Los Líderes creativos utilizan la confianza para romper la propiedad personal de una idea, así como fomentar el debate público y la exploración compartida en su lugar.

Promulgan las ideas dentro de las organizaciones.

En el caso de un rápido crecimiento de ideas creativas de la industria, ejemplo son muchos casos que se pueden observar que si una oficina está construida alrededor de una pared central que actúa como un espacio de trabajo público. La pared establece confianza a través de la transparencia y la no colaboración hace sólo una iniciativa filosófica sino una inevitabilidad física.

Establezcamos la confianza.

El combustible de la confianza es la transparencia. Los Líderes creativos la definen siempre. Esto no significa decirle a toda la gente todas las cosas. Significa ser abierto acerca de lo que podemos revelar, y estar abiertos acerca de lo que no podemos revelar. Y esto significa que cuando no estamos seguros, nos apoyamos en la primera parte de esta ecuación.

El mantenimiento de Fideicomiso.

Cuando nuestra mejor gente sabe que nosotros estamos allí para ellos, tienden a darnos el beneficio de la duda. La clave es proporcionar una buena y gran accesibilidad.

Reed Hastings no tiene una oficina. Se mueve alrededor de la sede de la reunión de Netflix con la gente en las mesas de repuesto. Cuando se necesita un espacio tranquilo, utiliza su atalaya, un cuadrado de vidrio en forma de sala grande construida en el techo del edificio principal de Netflix.

Si nosotros seguimos este enfoque de liderazgo virtual o hacemos base en la oficina de la esquina, caminando el piso regularmente y mantenemos la puerta abierta, tanto física como emocionalmente, será crucial para que construíamos y mantengamos relaciones de confianza.

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4. El Impulso.

En el entorno empresarial actual, el impulso es el combustible esencial. Se necesita un enorme esfuerzo para crear un movimiento desde un punto parado, y es mucho más fácil de cambiar de dirección si nosotros ya estamos en movimiento. Los líderes más dinámicos tomamos decisiones rápidas y seguimos hacía adelante. La innovación es la consecuencia de la exploración. Y no podemos explorar mientras estamos detenidos.

El poder del momento.

Si creamos una mejora del 1% en un área de nuestro negocio, departamento hoy y mañana hacemos lo mismo, 70 días a partir de ese momento, esa capacidad será el doble de buena. Esto se conoce como la capacidad de agregar ganancias marginales.

Un ejemplo claro en el deporte, como muchos otros deportes en equipos que se han dado, fue en 2009, un hombre llamado Dave Brailsford presentó un plan para el gobierno británico para construir un equipo ciclista capaz de producir el primer ganador nunca británico del Tour de Francia. Él pensó que tomaría cuatro años. Su plan se basa en un enfoque que describió como “la agregación de las ganancias marginales hacer pequeñas mejoras pueden tener un gran impacto en el rendimiento general del equipo.” Sir David, como se le conoce ahora, rompió los elementos individuales de un equipo ciclista de clase mundial y se centró en la mejora de cada pieza del componente en un 1%. Y su plan, que dio lugar a Sir Bradley Wiggins en convertirse en el primer ganador británico del Tour de Francia, no tomó cuatro años. Le tomó tres.

La Creación del Momento.

El Momento se bloquea cuando los criterios por los que tomamos las decisiones son demasiado altos. Los Líderes creativos miden decisiones contra el éxito, no la perfección. No sólo dedican a su personal y a crear progreso para obtener una recompensa significativa para la gente con talento, sino que también crean un mejor equilibrio entre trabajo y la vida durante el proceso.

Muchas empresas mueren en la búsqueda de la perfección. Mientras tanto, la organización pierde el beneficio del aprendizaje que cualquier decisión ofrece. Los grandes líderes se apilan las decisiones en la parte superior de uno al otro y evalúan el progreso contra el destino, por supuesto corrigiendo sobre la marcha.

Mantengamos el impulso.

Nada socava el esfuerzo y la inversión emocional de personas con talento más de lo que otros miembros del equipo de bajo desempeño consistente. Líderes creativos están dispuestos a apoyar una política de cocción rápida, sabiendo que sólo mediante el apoyo a los más altos estándares pueden mantener la moral de las personas con el impulso de la compañía.

Un artículo de BusinessWeek destacó el hecho de que en una semana típica en América del Norte, Netflix es responsable de casi un tercio del tráfico de bajada de Internet. Eso requiere una inmensa infraestructura y talento de ingeniería, una de las reservas de talento más codiciadas en el mundo moderno. La tentación para la mayoría de los líderes es aferrarse al escaso talento como una balsa de salvavidas, caer bajo rendimiento en función de su experiencia, no su rendimiento. Netflix opina lo contrario, animando a los líderes, directores, responsables para que proporcionen a los empleados despedidos con indemnizaciones líderes en la industria, con lo que la eliminación de la culpa a los directivos y eleva los niveles. De esta forma, quien se va es porque cree que ya no quiere pertenecer al grupo, o simplemente no se siente motivado con lo que hace por lo que baja su rendimiento, creando así una cultura única.

Los líderes creativos son bienvenidos activamente el “pensamiento disruptivo”… esta apertura para recoger la perspectiva para el crecimiento es, como dicen las tarjetas de crédito, “no tiene precio”. Traemos la colaboración, la participación y la cultura a un nuevo nivel en una organización.

“Es increíble lo que se puede conseguir cuando a nadie le importa quién se lleva el crédito” . – Robert Yates

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Colored Pencil Twigs Open Photo by Sarah Klockars

Photo Credit: Frankfurt Hauptbahnhof Open Photo By Daniel Steger

Photo Credit: Free Vectors

Bibliografía: Netflix, Reed Hastings Survive Missteps to Join Silicon Valley’s Elite

Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz McKinsey Publishing

Wikipedia bibliografía:

Reed Hastings Wikipedía

Bradley Wiggins

Dave Brailsford

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Un pensamiento en “Las 4 Armas de los líderes creativos.”

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