¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?

Aviso navegantes, este post es largo, desde aquí agradezco a la Fundación Confederación del Metal por hacerme una vez más participe con un artículo más para la revista CYCH Junio 2015

El artículo orginal está aquí: ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?

Hace años, siendo responsable de operaciones de una empresa y estando recibiendo un curso sobre cómo aplicar liderazgo dentro de la organización junto a otros responsables de departamento, recibimos una llamada de nuestro director general, quien comunicó a uno de los participantes que regresara de forma urgente a la empresa.

Había una reunión de emergencia sobre un tema en una de las plantas de la compañía que estaba afectando gravemente a la calidad de nuestro producto. El participante que recibió esta llamada era un miembro clave de la empresa y nuestro gerente era de los que quería todo para “antes de ayer”. En tiempos de crisis, esta figura es fundamental y la podríamos denominar como “apaga fuegos”. Nuestro gerente no dudó en llamarle para que abandonase la formación y solucionase los problemas surgidos. Es decir, había creado lo que llamaremos una cultura reactiva, que viene a ser “un saber qué hacer en un momento de crisis en la organización”.

Este participante, sin embargo, no lo pensó dos veces y, con valentía, le dijo a su director general: “Creo que es importante para mí estar aquí y terminar el entrenamiento. Hay otras personas allí que pueden solucionar el problema y le aseguro que voy a apoyarles tan pronto como termine”.

EL CUADRO DE LIDERAZGO MAYOR

Nuestro director general, contra todo pronóstico, se sintió orgulloso con el compromiso de aprendizaje de mi compañero. Y es que la persona que recibió la llamada había visto, de forma instintiva, la situación de crisis y actuó sobre ella, en lugar de reaccionar delante de una crisis y salir corriendo frenéticamente para ser el experto que podría salvar la situación.

Al final, el responsable consultó con el director general y comunicó su decisión: “Quiero que te quedes en la formación”, informó. “No hay nada más importante en este momento que formarte sobre la manera de aplicar los principios de liderazgo en tu departamento. Un miembro de tu equipo se ocupará de los problemas de calidad”.

Es fantástico trabajar en una organización que está impulsada y que se mueve por delante de la curva, mediante el “liderazgo de la curva”, con la construcción de una estructura de organización y cultura sostenible. La forma en que trabajábamos estaba alineada con nuestro conocimiento y experiencia. Y es que hay veces que un técnico puede tener más información que un directivo, por lo que hemos de fomentar la cultura de la confianza. De esta manera, na- die dejó de hacer el trabajo y todo salió con éxito; es más, se fortaleció la estructura.

LOS TRES NIVELES DE CULTURA DE LIDERAZGO

Llevo muchos años trabajando en empresas de diversos sectores, y de diferentes mercados y productos, por lo que he ido creciendo, tanto a nivel profesional como personal. Así, en estos años, he descubierto que hay tres niveles distintos de cultura en cualquier lugar de trabajo, y mi pregunta es: como líderes, ¿cuáles estamos promoviendo?

1. la cultura del líder que lucha, la cultura del revólver.

En esta cultura, las personas está llenas de ansiedad y prisas por hacer las cosas. Es como  si estuvieran apagando el edificio en llamas. Todos los miembros -empleados, supervisores, responsables, directores, directores generales- provocan la sensación de lo que llamaríamos “lo necesito para ayer”, “es urgente” y nunca pueden adelantarse a las demandas diarias. Hay reuniones de prioridades del día a día, como si cada día fuera una lucha. Hay una falta de crecimiento y planificación del futuro, porque to- da la energía se gasta en el cuidado del día a día.

Una cultura de lucha, donde casi se trabaja de forma aleatoria, consume una gran cantidad de energía de la empresa y de sus empleados, que están constantemente involucrados en la lucha contra incendios y corriendo para hacer las cosas. Esta energía podría ser optimizada gastándose en mejorar las condiciones de trabajo, en el esfuerzo hacia los valores centrales de la compañía, en satisfacer y superar las expectativas. En cambio, se desperdicia en los problemas del día a día y en malentendidos que introducen de nuevo  a la compañía en un sinfín de espirales, que difícilmente puede solucionar.

Los intentos de romper  ese ciclo de codificación son de corto plazo. En lugar de dar con soluciones que pueden lograr un cambio real y mejorar la forma de hacer las cosas, los directivos de este tipo de cultura sólo toman decisiones a tiempo para soluciones rápidas y, al final, crean más de lo mismo, más situaciones aleatorias.

2. la cultura del liderazgo de la vieja escuela.

Esta cultura se basa, en buena parte, en crear temor hacia el trabajador desde la persona que tiene el poder de hacer que éste trabaje a través del “ordeno y mando” -algo pasado de moda, por cierto-: el jefe. Esta forma de trabajar mediante el temor hacia el jefe se debe a una vieja cultura empresarial en la que se cree que las personas deben ser dirigidas y no lideradas, en la que no se les trata como empleados sino como a niños que necesitan ser vigilados y en la que se buscan culpables cuando és- tos han cometido un error. Los responsables y los empleados tienen poca confianza entre sí.

A pesar de este tipo de gestión, esta vieja escuela de liderazgo no es del todo infructuosa. Obtiene sus logros gana- dos duramente, pero, a menudo,  se encuentra con que por cada paso que avanza, da dos pasos hacia atrás. Tal vez, esto se debe a que hay poca pasión por el trabajo y también poca lealtad hacia él. La tasa de rotación en una cultura de la vieja escuela es generalmente alta, como lo es el coste de las quejas dentro y fuera de la empresa, litigios relacionados que repercuten en todos  los recursos de las áreas que realmente los necesitan. En pocas palabras, este tipo de liderazgo se está dando más en épocas de crisis económica, creando el temor del despido, al ser todas las partes sustituibles sin crear o considerar el alto know-how que estos trabajadores puedan tener. Ha llevado, y lleva aún, a muchas empresas a cerrar o disminuir la plantilla.

3. la cultura de la curva frente a la Dirección.

Los líderes de esta cultura creen que las personas son lo primero, y eso es lo que les mantiene por delante, así de simple. También creen en un alto nivel y se niegan a someterse a la mediocridad que ofrecen otras culturas; saben que “nunca hay tiempo suficiente” y “eso no está en el presupuesto” son sólo excusas que otros gerentes, responsables y directivos utilizan para mantenerse a sí mismos de nuevo a salvo.

En una cultura que está por delante de la curva, la experiencia de un miembro del equipo se valora y se alienta. Las ideas son escuchadas y consideradas, sin importar el estado de la persona. Los líderes se acercan a sus empleados con genuina preocupación y cuidado, actitud que impregna todo lo que hacen, así como la cultura misma.

No hay nada falso aquí, y eso se nota en las empresas que están apostando tanto por el potencial interno como por el potencial externo que puedan encontrar. La motivación, la ilusión de crear un entorno de “tormenta de ideas” continuado provoca, de forma externa e interna, una curva impresionante hacia un camino al éxito, ya que dan ejemplo rompiendo las falsas creencias que se tenían hasta el momento o en otro siglo, mirando que en entornos cada vez más cambiantes, donde la agilidad, el aprendizaje continuado, el giro de curva de toda la empresa, les lleva a un entorno equilibrado.

Las empresas, generalmente, caen en una de estas tres categorías, pero a veces es posible que fluctúen entre las dos primeras. La cultura del revólver y la cultura de la vieja escuela tienen algunas características superpuestas, por lo que podemos encontrar compañías moviéndose entre ambas.

Por su parte, la cultura de la curva no tiene semejanzas con las otras dos. Aquellas empresas que están dentro de este grupo o cultura han dado el salto y sacan infinita ventaja por delante a las otras dos culturas. Estas empresas tienen un valor añadido y una ventaja competitiva que las demás no tienen ahora mismo.

¿QUÉ TIPO DE LÍDERES SOMOS?

Considerando que cada lugar de trabajo puede encajar en una de las tres culturas, como hemos descrito anteriormente, podemos encontrar diferentes tipos de gerentes o líderes en cada uno de ellos. A lo largo de mi carrera, he visto que las personas designadas en las empresas para encargarse/responsabilizarse, por lo general, se podrían agrupar de forma similar. Por este motivo, a los directivos, responsables, jefes y gerentes les denominaremos “dirigentes”.

1. El dirigente del revólver

Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.

Finalmente, un líder que usa el revólver tenderá a quedarse  atrás en las funciones de dirección, dado que, sin darse cuenta, pasará su futuro en la promoción o, en el mejor de los casos, se le permitirá quedarse hasta que sea identificado por la persona adecuada de re- cursos humanos, quien le invitará a salir. También puede darse el caso en el que él mismo se vea frustrado y deje la empresa, encontrando un trabajo en algún otro lugar (esperemos), donde pueda iniciar el proceso de codificación de nuevo con este método, en un nuevo entorno, con un nuevo equipo, pero volviendo a retomar las mismas acciones.

2. El dirigente de la vieja escuela

Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.

Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar. ¿Por qué, cómo, cuándo, dónde deben aplicar estas nuevas informaciones o nuevos aprendizajes? Quien piense que cambiar a un dirigente de la vieja escuela en una empresa con cultura de la vieja escuela es fácil, se equivoca; no es imposible tampoco, pero todas las partes han de ponerse de acuerdo de forma conjunta para alinearse todos y cada uno de los miembros del conjunto de la empresa para pasar a ser el siguiente líder.

3. El líder de la curva

Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo  impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.

Su vida, su trayectoria profesional, marcada por una actitud, muchas veces humilde, de reconocimiento no hacia ellos sino hacia los demás, quitándose importancia a sus logros, es lo que les hace diferentes y, a su vez, muestran a todo el equipo que no hay problema sin so- lución ni solución sin problema.

Este líder sabe hacer de paraguas frente a los problemas que puedan venir de la cúpula de la empresa o de la dirección directa hacia sí mismo y su equipo, sabe cómo canalizar los inconvenientes que se le plantean y los administra de forma natural en todo momento, sabe cómo capear la situación, y cómo solventar o buscar alternativas que desde la dirección le han planteado.

El líder de la curva sabe qué va a funcionar, ya que ha probado y comprobado: el equilibrio de la empresa o de las personas y las prioridades de las tareas división, la construcción de la confianza y el apoyo a los miembros de su equipo en todo lo que hacen.

El liderazgo no es fácil. Se necesita disciplina y mucho tiempo para invertir en el aprendizaje y en el desarrollo de nuestras habilidades para mejorar, tanto dentro como fuera del trabajo. Haciendo hincapié en este “lado humano” de la empresa, siendo ricos en el “lado de tareas” de la compañía, de actuar en el futuro impulsando a ir un paso por delante.

Creo que podríamos empezar hablando del liderazgo constructivo y de aprendizaje continuado, donde a estos líderes les llamaríamos los líderes del desafío al cambio constante. ¡Disfrutemos del viaje!

 

 

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Graphic Desing Junction

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