Chief Culture Officer, Chief Officer Learning, learning advisor, el Content Curator. El entorno de aprendizaje digital de próxima generación.

“Nada que valga la pena es fácil, recuerda siempre eso.” 
Nicholas Sparks

Cada vez tengo más claro que el aprendizaje dentro de las organizaciones es importante para la  innovación, dado que esta está relacionada con la necesidad de ayudar a todas y cada una de las personas de una organización a vivir en aprendizaje continuo, desde la creación de empresas que valoren las ideas, qué nos proporcionen colaboraciones, dónde además las personas que “dirigen” o “lideran”, que intentan definir la cultura de la propia organización para así definir las futuras estrategias dentro de la organización, para conseguir una mejora de los procesos internos y externos. La figura del CLO “Chief Officer Learning”, “learning advisor” o  el “Content Curator” nos va ayudar también a la Creación de una cultura de Colaboración dentro de la Organización, al igual que crear entornos ágiles y una cultura ágil con las 6 C´s, todo ello nos dará los beneficios del aprendizaje colaborativo en los entornos de trabajo.

El pasado día 3 de marzo, día especial para mí, tuve una punta en la curación de contenidos que hasta ahora no había logrado nunca, voy poniendo artículos que leo para compartirlos en la red, hasta la fecha ha tenido más de 206,8K de visitas también, para dar esto en números cada página son 25 artículos, es decir una sola visita puede leer los 25 artículos entrando de visita en un sólo click. (4.465.000 visitas en todos los blogs curados más o menos de impacto) con un solo visitante.

Si extrapolamos la foto con el número de visitas y lo multiplicamos por el número facilitado de impacto por una sola persona, la multiplicación se dispara a un resultado desorbitante.

Es por todo ello, que a partir del propio aprendizaje, del ver las diferentes opciones de mercado, más todos los estudios y referencias que vamos a intentar desgranar, siendo este artículo o post el tercero y último de la saga vamos a recorrer juntos.

Si partimos de la base de los siguientes informes para poder ver dónde podríamos creer que todo se puede mover, Sobre el informe de Price W. Coopers –  “Workforce of the future – The competing forces shaping 2030” (Mano de obra del futuro – Las fuerzas competidoras que conformarán en el año 2030)

Estamos viviendo una transformación fundamental en la forma en que trabajamos. La automatización y las «máquinas pensantes» están reemplazando las tareas humanas, cambiando las habilidades que las organizaciones buscan en sus personas. ¿Pero cómo será el futuro para nosotros? Para mí personalmente,  de forma muy humilde, partiendo de la propia experiencia profesional, es decir laboral, más lo personal (el propio camino de aprendizaje) hacía una visión de lo desconocido tanto en “tiempo como en lugar”, es una pregunta que necesita que todos pensemos de forma global, con pensamientos y mente abierta.

Este no es un momento para sentarnos y esperar a que se desarrollen los nuevos sucesos, los nuevos eventos. Para estar preparado para el futuro, necesitamos entenderlo. Para entenderlo, necesitamos pensar, aprender, analizar, extraer nuestras propias conclusiones y nuestros propios pensamientos.

En el estudio ‘Fuerza de trabajo del futuro‘ analiza cuatro posibles “Mundos de trabajo para 2030” para ayudarlo a poner en marcha su pensamiento. También podemos ver más de cerca las opiniones de 10,000 personas en el resumen sobre los  hallazgos de la encuesta que realizaron dónde salen estos datos a tener en cuenta:

El 37% está preocupado por la posibilidad de que la automatización ponga en riesgo el trabajo, en comparación con el 33% en 2014.

El 74% está listo para aprender nuevas habilidades o volver a capacitarse para seguir siendo personas que podemos estar dentro del mercado laboral, tanto presente como en el futuro.

El 60% piensa que «pocas personas tendrán un empleo estable a largo plazo en el futuro».

El 73% piensa que la tecnología nunca puede reemplazar a la mente humana.

Desafortunadamente, sabemos por el estudio «Are SMART Goals Dumb?» Por Mark Murphy , que solo el 42% de los trabajadores dicen que siempre o con frecuencia aprenden en el trabajo, mientras que otro 39% dice que nunca o casi nunca aprenden.

Existe una fuerte relación positiva entre cuánto aprendemos las personas en el trabajo y cuánto amamos nuestro trabajo. Los empleados que a la hora de responder las encuestas, puntúan alto en las preguntas de la encuesta, como por ejemplo:  «Tendré que aprender nuevas habilidades para alcanzar mis metas asignadas para este año» tienen puntajes más altos en preguntas en donde responden:

«El trabajo que hago hace una diferencia en las vidas de las personas»

«Recomiendo a mi jefe a los demás como una gran persona para trabajar«.

«Me considero un gran trabajador»

«Recomiendo esta compañía a otros como un gran lugar para que la gente trabaje»

El otro día estuve leyendo un informe realizado en U.K dónde nos hablaba sobre:

FOCO EN el Aprendizaje permanente para una fuerza de trabajo envejecida

«Los trabajadores mayores constituyen la el mayor grupo de potencial no explotado en el mundo laboral. Con los desafíos que se presentan delante, es crucial construir en nuestra riqueza de habilidades, experiencia y colectivo de sabiduría”.  en L. Unwin, G. Davey, A. Fuller, and P. Leonard (2015), “Supporting an Ageing Workforce: Implications for Working Life, Training and Skills Policy in England”.

Centre for Learning and Life Chances in Knowledge Economies and Societies:

Un trabajador de mayor edad no es fácil de definir. Puede parecer que no hay un umbral único en el que el trabajador se vuelve «mayor». Si bien la edad cronológica puede determinar ciertos derechos, es verdad que las personas se sienten «mayores» a diferentes velocidades y experimentan una edad diferente. A pesar de esto, existe consenso en que la edad es una «característica definitoria de la participación en el mercado laboral» y que una La edad de trabajo «principal» existe. 2 S. McNair (2011) ‘Older people and skills in a changing economy’, UK Commission for Employment and Skills.

Cada vez más el mercado de personas, por realidad de población  demográficamente hablando, capaz o en estado de poder trabajar estamos copando el mercado laboral, si a todo ello le sumamos que estamos entrando en una era de transformación en un mercado cambiante, necesitamos cada vez más unir la experiencia del talento senior con el del talento joven, para ir ensamblando la maquinaria que está a punto de surgir. Este tema lo abordamos el pasado día 15 de febrero del 2018 en Barcelona Activa, en una mesa redonda formada por Laura Rosillo,  Nekane Rodríguez , Cèlia Hil y yo mismo, dónde hablamos sobre “Tengo más de 40 años y quiero trabajar – Talento Senior”

El entorno de aprendizaje digital de próxima generación “The next generation digital learning environment “ (NGDLE) ¿Qué es esto?

Es un ecosistema de aplicaciones interconectadas y flexibles que respaldan el aprendizaje a través de cinco dominios clave: interoperabilidad; personalización; análisis, asesoramiento y evaluación del aprendizaje; colaboración; con accesibilidad y diseño universal, es decir una forma universal de aprendizaje o auto aprendizaje.

Aquí es dónde podríamos hacer entrar la figura, que ya en empresas del otro lado del continente, también están empezando a contratar, el Chief Culture Officer (CCO), teniendo las mismas funciones que el Chief Officer Learning (CLO), Learning Advisor (LA) o el propio Content Curator (CC), todas ellas, seguramente aún tardarán pero estarán de una forma u otra en las organizaciones, esperemos que sea antes que más tarde.

Si partimos de la teoría del estilo de aprendizaje experiencial de Kolb está típicamente representada por un ciclo de aprendizaje de cuatro etapas en el que el alumno «toca todas las bases»:

1. Experiencia concreta: (se encuentra una nueva experiencia o situación, o una reinterpretación de la experiencia existente).
2. Observación reflexiva de la nueva experiencia. (de particular importancia son las inconsistencias entre la experiencia y la comprensión de la misma).
3. Conceptualización abstracta (la reflexión da lugar a una nueva idea, o una modificación de un concepto abstracto existente), esto nos puede proporcinar la creación de nuevas ideas.
4. Experimentación activa (el alumno los aplica al mundo, es decir en entornos de trabajo o en entornos familiares que los rodea para ver qué resultados podemos llegar a obterner).

Kolb (1974) ve el aprendizaje como un proceso integrado, en el que cada etapa, se apoya mutuamente y se alimenta en la siguiente. Es posible ingresar al ciclo en cualquier etapa y seguirlo a través de su secuencia lógica.

Sin embargo, el aprendizaje efectivo solo ocurre cuando un alumno puede ejecutar las cuatro etapas del modelo. Por lo tanto, ninguna etapa del ciclo es efectiva como un procedimiento de aprendizaje en sí mismo, es decir, como todo procedimiento cada etapa tiene su tiempo, cada etapa, la vamos aprender, vivir, experimentar y trabajar para ir cerrando etapas y pasar a la siguiente fase.

Aprendiendo estilos con Kolb (Learning Kolb)

La teoría del aprendizaje de Kolb (1974) nos establece cuatro estilos de aprendizaje distintos, que se basan en un ciclo de aprendizaje de cuatro etapas (las acabamos de ver  más arriba). Kolb explica que las diferentes personas naturalmente prefieren un estilo de aprendizaje diferente, es decir cada persona es un mundo y cada mundo de aprendizaje es diferente. Varios factores influyen en el estilo preferido de una persona. Por ejemplo, el entorno social, las experiencias educativas o la estructura cognitiva básica del propio individuo o persona.

Cualquiera que sea la influencia de la elección del estilo, la preferencia del estilo de aprendizaje es en realidad el producto de dos pares de variables, o dos «elecciones» separadas que hacemos, donde Kolb nos lo presentó como unas líneas de un eje, cada una con modos «conflictivos» en cada extremo:

Una presentación típica de los dos continuos de Kolb es que el eje este-oeste se denomina Continuidad de procesamiento (cómo enfocamos una tarea), y el eje norte-sur se llama Continuidad de percepción (nuestra respuesta emocional, o cómo pensamos o sentimos sobre eso).

Kolb creía que no podemos realizar ambas variables en un solo eje al mismo tiempo (por ejemplo, pensar y sentir). Nuestro estilo de aprendizaje es producto de estas dos decisiones de elección.

A menudo es más fácil ver la construcción de los estilos de aprendizaje de Kolb en términos de una matriz de dos por dos. Cada estilo de aprendizaje nos representa una combinación de dos estilos preferidos. La matriz también resalta la terminología de Kolb para los cuatro estilos de aprendizaje; divergente, asimilador, convergente y  acomodando:

Fuente imagen: Aprendiendo estilos con Kolb (Learning Kolb)

No importa estamos trabajando en marketing o contabilidad, salen de su primera semana con una sólida comprensión de lo que representa la empresa y cuál es su rol individual en ayudar al cliente: la combinación perfecta de cultura y cliente. El lema interno es «Escuche bien, cambie rápido», y la cultura de la empresa pone a los clientes primero y contribuye a una sólida experiencia del cliente.

El pasado día Juan Domingo Farnós nos decía en el “Estudio analíco: personalized and personal learning (evaluación, tecnologías TIC, AI, Machine learning…):

“Personal learning= lo que tú haces de manera individual (lo haces visible a los demás)

Personalized learning= lo que haces tú según tus peculiaridades + lo que recibes tú por parte de los demás según tu idiosincrasia.

El aprendizaje es considerado como una acción individualizada (personal)

En la actualidad todo el mundo está de acuerdo que el aprendizaje ha dejado de ser individual para ser social, bien, por tanto dentro de este cambio, mejor dicho, transformación, el aprendizaje primero debe pasar por ser personalizado (yo no individualizado) es decir, lo que tu haces (produces) es de manera propia según tus características cognitivas, experienciales de sinergias neuronales etc  más lo propio del social learning. Por tanto, nada que ver con lo que era el aprendizaje antaño. “Las personas usan historias para organizar, expresar y recordar sus experiencias. Esta idea es el fundamento de un método desarrollado por Roger Schank y su equipo para diseñar cursos y materiales educativos que garanticen un aprendizaje mediante la práctica (learning by doing). – Roger Schank

También es necesario entender que si lo extendemos al mundo mercantil, el aprendizaje personal dentro del mismo sería lo que cada uno ofertara, mientras que el personalizado entraría de lleno en lo que podríamos denominar con una palabra parecida a ser “prosumidores” (Productores y Consumidores) , es decir, lo que produces y consumes (oferta y demanda) siempre bajo el prisma personalizado, algo bajo lo que las marcas inciden ya que pueden de una manera más eficaz fidelizar a sus clientes (como bien nos cuentan en la página de “making experience”) ”

Es por ello podríamos unir varios temas a la vez.

Chief Culture Officer Y Chief Customer Officer: Una combinación ganadora

Los principales funciones entre la cultura de la propia empresa  y  la cultura hacía los clientes pueden trabajar juntas de varias maneras. En algunas empresas informan al CHRO o director de Recursos Humanos, mientras que otras dependen directamente del CEO. Una de las principales responsabilidades del jefe de cultura (Chief Culture Officer) es asegurar que el reclutamiento, la incorporación, la capacitación y el servicio al cliente refuercen la cultura de la compañía, este no tiene porqué venir del ámbito propio del área de recursos humanos, dado que es una persona que trata con personas, que las escucha de forma activa, intenta ver que necesitan para aprender y facilita las herramientas necesarias para ello, sea de forma de mentor, consultor o “consejero”. El director comercial por ejemplo el de trasladar la cultura hacía los clientes es un referente para los clientes y garantiza que la cultura esté tan centrada en el cliente como dice ser su propio cargo, otro ejemplo podríamos decir la parte operacional, desde un director de operaciones o de compras y logística, dependiendo del tipo de organización la cual tratemos, quién puede estar construyendo puentes para poder vender luego, en medio de todo puede aparecer la persona canalizadora de la cultura, del aprendizaje, quién detecta y da soluciones de apoyo para las diferentes partes, pero también a todas las demás partes de la propia organización.

¿Estamos refinando o redefiniendo nuestra habilidad para trabajar en equipos dentro de las organizaciones?

Los equipos ahora proliferan en dominios previamente dominados por comandos, todos liderados, quizás incluso con más de un líder, dónde el liderazgo informal va tomando más fuerza, para ciertos proyectos. Amy Edmondson en el libro “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy” nos argumenta que «la organización basada en el conocimiento del siglo XXI depende de la colaboración interdisciplinaria, las jerarquías planas y la innovación continua.» Generar ideas para resolver problemas es la moneda del futuro, para hacer  equipo es la forma de implementar y mejorar estas ideas Sabemos y cada vez más, vamos leyendo en más artículos,  que el aprendizaje de los estudiantes aumenta en las escuelas donde los maestros reflexionan, colaboran y participan regularmente en diálogos significativos con colegas sobre cómo mejorar su práctica. Los maestros mejoran al trabajar en equipos en temas de enseñanza. El desarrollo de capacidad lateral y experiencia es la mejor alternativa al control externo. Esta forma de trabajo, de colaboración, cada vez más se está ampliando hacía nuevos entornos, en este caso el laboral, el organizacional.

“Llevaríamos a cabo muchas cosas más si no pensáramos en ellas como imposibles.”  Vince Lombardi

¿Por qué todo esto importa? Porque la cultura está en la raíz de la experiencia del cliente. Una cultura que alienta, celebra y apoya a los empleados, naturalmente, lleva a centrarse en los clientes y ofrece excelentes experiencias de los clientes. Sin embargo, la enfermedad de la apatía se enfrenta a las empresas porque a muchos trabajadores simplemente no les importa. La mayoría de las empresas abren sus puertas con fundadores que tienen los ojos abiertos y la cola tupida sobre lo que tienen que ofrecer al mundo. La compañía crece, la carga de trabajo aumenta y pasan los años hasta que el entusiasta fundador que siente que la propiedad de la experiencia del cliente es reemplazado por empleados que no pueden esperar hasta su próximo descanso o vacaciones. Incluso si los trabajadores saben que los clientes pueden oler su apatía, simplemente no les pagan lo suficiente como para preocuparse.

Hay un nuevo miembro de C-Suite que aparece cada vez con más frecuencia: el jefe de cultura. En lugar de extender la responsabilidad de crear y mantener la cultura corporativa sobre múltiples ejecutivos, el jefe de cultura (Chief Culture Officer) asume casi toda la responsabilidad. Su trabajo es cultivar una cultura fuerte, especialmente a medida que las necesidades de los negocios y empleados hacen que la cultura evolucione. No es coincidencia que la posición de jefe de cultura (Chief Culture Officer) sea cada vez más popular: cada vez más organizaciones se dan cuenta de la importancia de la cultura y el papel que desempeñan en la creación de una experiencia de calidad para los empleados y los clientes. De hecho, los estudios han demostrado una clara conexión entre la cultura y aspectos como la reputación de una empresa, el desempeño financiero y la actitud de sus empleados.

Pero el oficial de cultura no está solo; en un mundo ideal, trabajan con otra posición relativamente nueva, el director de clientes, para crear un entorno de trabajo de ensueño. El director de clientes es el principal defensor de los clientes. Su trabajo es saber todo sobre los clientes, conectarse con ellos y compartir sus necesidades con el resto de la compañía. La combinación de un jefe de cultura (Chief Culture Officer) y un jefe de servicio al cliente (Chief Customer Officer) es especialmente poderosa. Aunque las dos personas tienen enfoques ligeramente diferentes, pueden unirse para construir una cultura centrada en el cliente que resuene en toda la empresa. Sin embargo, solo unas pocas empresas se están aprovechando de esta atractiva combinación.

¿Funciona el aprendizaje activo?

Es como ser un buen cocinero; mezcle los ingredientes correctos utilizando las herramientas y técnicas adecuadas para obtener los resultados deseados. En este caso, esto le llamos tener y hacer un aprendizaje profundo.

¿Reconocemos nuestra  dependencia de redes informales?

En el libro “Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance 1st Edition by Jay Cross” nos dice que:

El 80% del aprendizaje es informal e incidental, y a menudo se deja al azar. «Los trabajadores aprenden más en la cafetería que en el aula. Descubren cómo hacer su trabajo a través del aprendizaje informal: hablar, observar a otros, prueba y error, y simplemente trabajar con personas que saben”. Empresas como Google y Apple son maestros en el diseño de entornos de aprendizaje informal, con pinturas y sofás estratégicamente colocado en los descansos,  cocinas y comedores, colocados para facilitar la conversación. Los maestros saben que sus mejores conversaciones profesionales se encuentran en la sala de profesores durante el almuerzo, el aparcamiento después de la escuela o el pub en un viernes.

¿Qué es el aprendizaje activo?

Bonwell y Eison (1991) explican (aunque también argumentan que todo aprendizaje es intrínsecamente activo) que el aprendizaje activo nos implica hacer algo más que solo escuchar: los alumnos deben leer, escribir, debatir o participar en la resolución de problemas. Aún más importante es que los estudiantes participan en tareas de pensamiento de orden superior como análisis, síntesis y evaluación. (Ref. 1)

Siguiendo la categorización de Micki Chi (2009), Bernstein divide los métodos de instrucción en cuatro categorías (Ref. 2 ):

• Pasivo: los alumnos solo escuchan
• Los estudiantes activos hacen ‘algo’, como hacer notas, escribir resúmenes o jugar un juego (el aula invertida entra en esta categoría)
• Constructivo: los alumnos construyen nuevos conocimientos a través, por ejemplo, del mapeo de conceptos o la resolución de problemas (o, tal vez, ¿el aula volteada caería en esta categoría?),
• Interactivo: donde dos o más estudiantes colaboran para «crear conocimiento».

La imagen a continuación muestra las características, actividades abiertas y procesos cognitivos para las cuatro categorías desde la perspectiva del alumno, de acuerdo con Chi.

Fuente: Ref. 2

¿Estás diseñando para un entorno donde el cambio se ha convertido en la norma? John Kotter  en su libro “Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World Hardcover – April 8, 2014 por John P. Kotter aboga por la introducción de una segunda estructura, más orgánica, ágil, similar a una red, que opera en concierto con la jerarquía tradicional (que aún es necesaria para la confiabilidad y la eficiencia), para crear lo que él llama un «sistema operativo dual». La organización del futuro tendrá dos estructuras organizativas: «una Jerarquía y una red más unida, igualitaria y adaptable «, dice. Esta nueva estructura de red es dinámica: las iniciativas se fusionan y dispersan según se requiera con contribuciones de todas las partes de la organización, liberando información de los silos y la jerarquía. Una comunidad de práctica es una descripción útil para este tipo de colaboración, un grupo de personas que comparten una inquietud o pasión y aprenden cómo hacerlo mejor a medida que interactúan.

”Si quieres hacer algo nuevo, debes ir por otros caminos, darle la vuelta, abrir un paso al lado, comenzar por el final para recorrer caminos inversos, y buscar crecimiento personal desde un viaje colectivo.” José Blas García

 

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Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Fuentes de bibliografía: informe de Price W. Coopers –  “Workforce of the future – The competing forces shaping 2030” , «Are SMART Goals Dumb?» Por Mark Murphy ,‘Older people and skills in a changing economy’, UK Commission for Employment and Skills, L. Unwin, G. Davey, A. Fuller, and P. Leonard (2015), “Supporting an Ageing Workforce: Implications for Working Life, Training and Skills Policy in England”., “Tengo más de 40 años y quiero trabajar – Talento Senior”. “The next generation digital learning environment “ (NGDLE) ,  Aprendiendo estilos con Kolb (Learning Kolb)

Fuentes de bibliografía: Artículos de Juan Domingo Farnós: Estudio analíco: personalized and personal learning (evaluación, tecnologías TIC, AI, Machine learning…) , Personal learning,  Personalized learning, Aprendizaje experiencial base para generar cambios en las estrategias,  Disrupción cuando la innovación acaba con su función.

Fuentes de bibliografía: Fideliza tus clientes a través de la personalización del contenido en Making Experience ,Amy Edmondson en el libro “Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy”, el libro “Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance 1st Edition by Jay Cross”, Ref. 1 Bonwell, C. C., & Eison, J. A. (1991). Active learning: Creating excitement in the classroom. 1991 ASHE-ERIC Higher Education Reports. ERIC Clearinghouse on Higher Education, The George Washington University, One Dupont Circle, Suite 630, Washington, DC 20036-1183. Retrieved from ,Ref. 2 Chi, M. T. H. (2009). Active-constructive-interactive: A conceptual framework for differentiating learning activities. Topics in Cognitive Science, 1, 73–105. Retrieved from, John Kotter  en su libro “Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World Hardcover – April 8, 2014 por John P. Kotter ,¹² García, J.B. (2017): “¿Emerge un nuevo tipo de docente de abajo arriba?”.En A. Forés y E. Subías (Coords.): Pedagogías emergentes, 14 preguntas para el  debate. Barcelona: OCTAEDRO. (pags. 143-159)

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