5 claves Principios de éxito para la cura de la envidia provocada en la innovación.

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“Cuando se teme a alguien es porque a ése alguien,le hemos concedido poder sobre nosotros”. – Hermann Hesse

Desde nuestra propia experiencia y la investigación a través de lecturas, tanto de libros como de artículos en blogs, nos dicen cinco principios clave de éxito se ven a través de las culturas de los ‘innovadores en serie. La buena noticia: Estas características las podemos adaptar para cualquier empresa, independientemente del mercado, tipo de industria, etc.

¿Hemos sufrido por “La envidia a la hora de querer innovar”?

La envidia en la innovación, o “EI”, es un estado generalizado de angustia mental que nos encontramos con mayor frecuencia en los líderes de las empresas, grupos, etc. La condición se caracteriza por noches sin dormir, suspirando por la capacidad de nuestra competencia para obtener ese escurridizo “salto creativo”, así como el temor persistente que nos elevaremos a la mañana siguiente, para encontrar que nos podemos situar dentro de la misma empresa, al igual que nos podemos convertir, de repente, como individuos irrelevantes.

Si nosotros nos encontramos que estamos sufriendo de EI, estemos tranquilos, sepamos que no estamos solos, ni somos los únicos ni seremos los últimos. Un reciente estudio de Accenture reveló que más del 60 por ciento de los ejecutivos encuestados describen a sí mismos como “muy preocupados” por el ritmo de la innovación dentro de sus empresas. También, reciente revelaron que dos tercios de los líderes creen que la tecnología informática está afectando actualmente a su organización y el 72 por ciento acepta que se verá afectada en los próximos doce meses.

En nuestra propia experiencia, es que dentro de la reunión estratégica, casi en todos los niveles de la empresa, nos encontramos que la EI esté presente, en concreto, los diferentes directores, responsables, mandos intermedios, etc. quieren saber cómo podemos establecer una cultura más innovadora con el fin de lograr un mayor crecimiento de los ingresos y aumentar la retención del talento de todo el equipo integrante.

Esto nos lleva a tratar de identificar y codificar el ADN esencial dentro de todo el grupo que formamos las compañías. Las que tienen éxito, consistentemente, están alrededor de la innovación constante, ya sea en procesos, productos o servicios. Se han llegado a estudiar muchos casos en organizaciones comúnmente creemos que son vanguardias dentro de sus campos, pero sólo un 5% consiguen emerger como “innovadores de serie.”

Hemos observado las siguientes características entre este 5% de organizaciones.

1. El liderazgo que faculta la innovación.

Configuración de “metas inalcanzables” obliga a la gente a repensar radicalmente sus modelos mentales para lograr los objetivos.

La dirección mayor dentro de estas empresas establece el tono para la actividad de innovación. Los líderes a menudo estudiamos empleando un mecanismo de forzamiento común: la articulación de objetivos que son inalcanzables en el marco del modelo de negocio existente. (Recordemos al Presidente Kennedy diciendo que dentro de 10 años los Estados Unidos íbamos aterrizar a un hombre en la Luna y a traerlo a casa.)

La toma de riesgos recibe la aprobación como un comportamiento deseado. “Fracaso familiar” en la ideación y la experimentación lo consideramos como un hecho positivo, ya que eliminamos las posibles soluciones de la contienda.

Finalmente, los líderes de estas empresas insisten decisiones sean hecho de basarse y datos impulsados, en lugar de articulación en la evidencia anecdótica o la opinión de la persona de más alto rango en la reunión o en la empresa.

2. Las redes de interés son de apalancamiento.

Si las redes sociales son de quien nos interesa, las redes de interés son acerca de lo que nos interesa. Nuestros innovadores de serie cultivan activamente empoderadas redes de intereses pequeños, autos dirigidos dentro de nuestras organizaciones, con ser la mentalidad de la misma, “Una persona puede hacer una diferencia en la innovación”.

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Estas redes de interés tienen la responsabilidad de extremo a extremo para la puesta en práctica de las ideas, evitando así que un proyecto termine en extinción en la vida. Estos equipos son casi siempre guiados por la frugalidad, como las limitaciones autoimpuestas, a menudo, conducen a la creatividad que triunfa sobre la “fuerza de gravedad” de una organización, hacia la instalación de los controles y la protección de sobre el terreno que queremos pisar. Estos equipos también utilizan la activación de una serie de plataformas tecnológicas que pueden sustentar el proceso de colaboración – pero reconocen que el tener una plataforma no es suficiente por sí mismos. Dentro de las organizaciones están promulgando y creando ideas,

3. La ideación y desarrollo, ocurrirá tan cerca del cliente como sea posible.

Los líderes innovadores se dan cuenta que las ideas ganadoras pueden venir de lugares no convencionales, ya sean empleados de fuera del grupo de innovación típico, departamento I+D, o incluso los desde los propios clientes, pidiendo a gritos unas mejoras o un nuevo producto-servicio. Estas empresas maximizan “crowd-sourcing” internamente como externamente.

También aprovechan al máximo de los clientes “el escape de datos.” Esto quiere decir que hacen uso de la información, que es un subproducto de interacciones con los clientes, sintiendo mucho que se puede aprender a través de la observación de cómo un cliente utiliza un producto o servicio. A través de comentarios de los clientes bucles, iteraciones de desarrollo, estamos más estrechamente alineados para aumentar la adopción del usuario final.

4. Las recompensas y los sistemas de medición están alineados.

Lo más innovadores tienen un espíritu subyacente de la meritocracia, ya que recompensan a las personas sobre la base de la creatividad y el logro.

El viejo adagio “lo que se mide se hace” es especialmente relevante para el establecimiento de una cultura innovadora. Pero los innovadores líderes miran más allá de las métricas tradicionales como el retorno de la inversión y de I + D a la hora de gastar, y en cambio se centran en el seguimiento de la adopción del usuario final. Esta se centra equipos en lo que pueden controlar de inmediato: la construcción de nuevos productos y servicios que los clientes realmente quieren, en cuyo caso el ROI que seguirá de forma natural.

5. Respaldar y fortalecer la creatividad con un proceso estructurado.

Una característica común de los lideres que sufrimos es IE es que vemos a la innovación como el resultado de la suerte, la casualidad o la magia negra. En contraste, los innovadores de serie piensan en él como un proceso de negocio relacionado con las finanzas, la ingeniería o contabilidad, se las arreglan tan en serio como lo harían con cualquier otra disciplina.

Dicho esto, estas empresas sólo utilizan procesos estructurados en los que agregan valor como contrapeso al caos. La velocidad con la que una empresa innova es un diferenciador clave, y el exceso de burocracia impide, la toma de decisiones impulsada por las hipótesis de forma rápida.

Las culturas superiores de la innovación no se crean a través de iniciativas de las modas del momento o programas de transformación. Muy por el contrario la innovación es la serie de resultados de la ejecución de estos cinco puntos. Los lideres podemos aprender de estas características, y desarrollar planes personalizados en base a nuestras propias culturas.

Preguntémonos que dejamos con nosotros: Dado que los innovadores en serie compartimos las cinco características descritas anteriormente, ¿cuántos de los cinco puntos podríamos decir que nuestra empresa está ejecutando?

“La confianza no proviene de tener siempre la razón, sino de no tener miedo a equivocarse”. – Peter T. Mcintyre

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Morguefile M Patterson

Photo Credits: Morgue Files Jamie Rodriguez3

Fuente:  Estudio de Accenture

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

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