Liderazgo y el Síndrome de alta exposición.

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Liderazgo y el Síndrome de alta exposición.

Como ya os conté en los dos anteriores capítulos , que estoy en un proyecto de escribir unos capítulos del libro os quiero transmitir a partir de este mismo, que podréis encontrar dentro de él ¿más o menos? , hablaros de emociones laborales, de situaciones que se pueden encontrar las personas y sobre todo cómo llegar a intentar a veces entender porqué suceden, como comprenderéis aquí no es mi cometido dar ninguna referencia de él y más cuando ya lo estamos a punto de terminar. Dado que ya está en estado de engendramiento adelantado, casi de 8 meses como se diría en un embarazo.


Cito Textualmente de Wikipedia de dónde viene este síndrome que os quiero contar:


“El síndrome de alta exposición (o síndrome de la amapola alta -tall poppy syndrome -en inglés) es un término peyorativo utilizado en el Reino Unido, Irlanda, Australia, y Nueva Zelanda para describir un fenómeno social por el cual personas con méritos genuinos son odiadas, criticadas o atacadas a causa de que sus habilidades o logros las colocan por encima de sus colegas o las distinguen de ellos.”


Para intentar comprender un poco más que quiere decir esto he tomado también parte de la etimología que la propia Wikipedia nos recuerda en el siguiente párrafo:


“El término en inglés proviene del relato de Heródoto en sus Historias (Libro 5, 92f), citado luego por Aristóteles en Política (Libro 5, Capítulo 10), y en la obra de Livio Historia de Roma, Libro I. Heródoto, Las historias, Libro 5, 92-f: Él (Periandro) había enviado un heraldo a Trasíbulo y le consultó de que forma podía él gobernar mejor y de forma más segura su ciudad. Trasíbulo condujo al hombre enviado por Periandro fuera de la ciudad, y lo llevó a un campo sembrado. Mientras caminaba entre el trigo, preguntando constantemente por qué el mensajero había ido a verlo a él desde Cípselo, iba cortando los brotes más altos de trigo que veía a su paso, y los arrojaba al camino, hasta que hubo destruido la mejor y más rica parte de su sembrado. Luego, regresó a su morada y sin una palabra de consejo, despidió al heraldo. Cuando el heraldo regresó a Cípselo, Periandro estaba ansioso por escuchar el consejo que había traído el heraldo, pero el hombre le explicó que Trasibulo no le había dado ninguno. El heraldo agregó que en realidad lo había enviado a ver a un hombre muy extraño, un loco y destructor de sus posesiones, y le contó a Periandro lo que le había visto hacer a Trasíbulo. Sin embargo, Periandro, comprendió lo acontecido, e interpretó que Trasíbulo le había aconsejado cortar a aquellos ciudadanos que tenían habilidades o influencias fuera de lo común; por lo que comenzó a tratar a sus ciudadanos de una forma desconsiderada y malvada.

Aristóteles utiliza la historia de Heródoto en su Política, (Libro 5, Capítulo 10) al referirse al consejo de Trasíbulo a Periandro en el sentido de “eliminar los tallos más altos, sugiriendo, que era preciso eliminar a los ciudadanos más eminentes”.

Para empezar el artículo de hoy he tenido que tirar a partir de una explicación que el otro día leía en varios artículos de lengua inglesa que se hablaba sobre este mal que se produce en muchas organizaciones tanto en el presente como en el pasado ha ido sucediendo. Y eso ha producido un cáncer dentro de ellas que muchas veces es difícil de curar o ya irremediable. ¿Quién no conoce esta situación?

Alvimann morgue files

Básicamente la gente con talento, con nuevas ideas de innovación, las denominadas personas dentro de las estructuras organizativas cómo intra-emprendedores  se cortan en la medida que ven la reacción que las otras personas, especialmente la de sus compañeros, o de sus propios responsables directos, los miran con incredulidad, o simplemente, piensan que pueden llegar a quedar mal por la idea.

Los líderes, directivos, responsables a menudo pueden ser objeto de este tipo de ataques, tanto por parte de otros líderes, compañeros o miembros de su propio equipo en función del grado de éxito que tienen, y que sin duda están trabajando en empresas  o en entornos en dónde ser prudente pero no ser demasiado exitoso, les haga llevar a una situación de estancamiento, pero mirando la situación en la que los mercados laborales cada día dan más malas noticias les  hacen ver que de otro modo pasen inadvertidos al encontrarse ante una situación como esta.
En una empresa en la que trabajé, yo estaba hablando con mi responsable directo, en aquel entonces yo como responsable de departamentos y él como director sobre los departamentos que yo tenía más otros de la empresa y organización, estábamos hablando sobre el trabajo que estaba haciendo y le pregunté si había pensado en un enfoque diferente, lo que nos podría ahorrar un 10% adicional. Dijo que también lo había visto y lo tenía, pero él había decidido no hacerlo, ya que le empujaría sobre el límite de la propia empresa.

Cuando le pregunté sobre qué límite se refería, me contestó que “el límite de éxito”. Él siguió con su respuesta argumentándose que dónde estaba ahora estaba bien, que era bueno, pero sabía que si destacaba podría a la larga no ser muy bueno, ya que los demás podrían pensar mal  o verlo mal con tal impulso, por lo tanto él sabía que si lo hacía saldría de la su zona de confort, por lo que se sentía seguro, por lo tanto ¿para qué cambiar?

Yo estaba muy sorprendido con su respuesta, realmente no había experimentado algo así antes, en todos los trabajos dónde había estado siempre había existido la una meritocracia, ( meritocracia (del latín mereo ‘merecer, obtener’ )), donde todo el mundo se les dice que han de tratar de hacer lo mejor posible, y en caso de éxito que sería adecuada recompensado. (Es decir esto ocurre mucho en los departamentos comerciales dónde  luchan por los objetivos de venta, su merito es vender y cobrar luego la comisión), pero en otros departamentos se les regula por su productividad y según que departamentos por sus horas extra de trabajo, muchas veces ya sin remuneración.

Sorprendentemente, como supe más tarde, esto era mucho más común que tenía el primer pensamiento, como digo hablamos meritocracia, pero en realidad existe una gran cantidad de gente qué por culpa de los celos y el éxito que puedan cosechar los demás pueden crear climas de trabajo altamente tóxicos, o miedos internos y al final estas personas o se marchan de la empresa o simplemente intentan actuar para conservar el puesto de trabajo, para ser uniformemente compartidos, incluso si esto significa el logro de menor resultado en general.

En las empresas, en un equipo,  o una persona genera una cantidad desproporcionada de éxito esto puede, y de hecho, hace que se reproduzcan los celos.

Si bien este enfoque podría ser común en realidad no es un enfoque que beneficie a la sociedad, empresa, grupo, equipo a largo plazo. El debilitamiento de los más fuertes no fortalece la empresa en general. Un mejor enfoque es fortalecer a los más débiles, de esta manera se aumenta la resistencia promedio general…

Como líder que somos los que creamos una cultura de empresas, para los que pensamos que los pequeños cambios pueden ser poderosos y a la larga beneficiosos, tenemos que asegurarnos de que nos centramos en la creación de culturas que hacen que nuestras empresas más fuerte, y no más débil. Dejarnos de mirar los propios ombligos y pensar como sociedades colectivas. Este cáncer empresarial, se ha producido y se produce constantemente dentro y fuera de la empresa.

Debemos buscar el crecimiento de nuestras amapolas tan altas como puedan ser, debemos mirar para crear meritocracia, donde se anima a la gente a hacer lo mejor posible, donde se les anima a realizar aunque sea una vez al mes por no decir a la semana un conjunto de ideas y valorarlas, ya que esto nos permitirá atraer y retener a las mejores personas y si más no hacer crecer a tu propio equipo o a todo el entorno que nos rodea.

Todo depende de nosotros para cultivar y proteger las amapolas a que sean más altas, no dejes que sean cortadas por los celos, ni por la cultura del desconocimiento ni del propio ejercicio de salir de los lugares desconocidos.

¿Alguna vez has trabajado en una empresa que ha tenido una cultura Síndrome Tall Poppy o de alta exposición?, o ¿has sido víctima de una cultura así?

¿Has seguido los 14 consejos que te intenté dar?

No dejes que te entre ni entren con el Síndrome de Tall Poppy en tu grupo, organización , empresa, equipo o en tu entorno. Y sobre todo hazlos crecer en conjunto.

Pd.  Muchas veces el liderazgo no tiene que ser sólo en trabajo, entre amigos, en la familia , en una comunidad se puede extrapolar.

Acuérdate, si realizamos un cambio que sea para bien y bien enfocado.

Vive hoy, Vive la vida ¡ahora!, porque el mañana no puede llegar.

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

 

Fuente de parte del texto en Wikipedia Sobre la Meritocracia y sobre Síndrome de alta exposición

Photo: Mogue file stock

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

7 pensamientos en “Liderazgo y el Síndrome de alta exposición.”

    1. Muchas gracias Myriam, la verdad es que el tuyo, no lo había leido aún pero me parece perfecto que lo aportes aquí también, voy a ello ahora mismo. Tu pregunta es bien cierta, y se produce mucho y más actualmente. Te agradezco tu intervención en el post y que hayas compartido más sobre este mal.

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