Liderazgo tóxico. Estar menos ocupado, más productividad. Seis líderes que no queremos llegar a ser.

En esta humilde serie de Liderazgo tóxico básico dónde enteraremos explicar los temas. Estar menos ocupado, más productividad. Junto a Seis líderes que no queremos llegar a ser, que hemos abordado, que nos acompañado en este tiempo estival, dónde hablábamos sobre el Liderazgo tóxico, y cómo afectarnos ciertos comportamientos de la cadena de mando pueden contribuir accidentalmente a “La Gran renuncia” de una parte de nuestro equipo, esta vez vamos a tratar como podemos detectar, sobrevivir y prosperar cuando tenemos delante a un líder tóxico, es decir cuando estamos en frente de un liderazgo tóxico., junto a al Liderazgo tóxico: cómo detectarlo, sobrevivirlo y prosperar, los 6 tipos de estilos de Liderazgo según Daniel Goleman, haciendo más hincapié, a los 13 Estilos de Liderazgo en dirección de equipos, del que también estuvimos compartiendo años atrás.

“Lo más difícil es tomar la decisión de actuar, lo demás es solo tenacidad.” – Amelia Earhart

Las personas en nuestra fuerza laboral están bajo una gran presión. Se nos pide constantemente que hagamos más con menos. Nuestras organizaciones, empresas y departamentos gubernamentales están respondiendo a las campañas de austeridad, de reducción de costes, recortando cada vez más de los presupuestos, lo que inevitablemente significa que quedan menos personas para hacer el trabajo. Mientras tanto, las exigencias nos van en aumento. Con todos en la economía ajustándose el cinturón, por la “crisis” que en cualquier momento nos puede acechar, entre la pandemia, los conflictos bélicos, la inflación disparada hacía lo alto, las ganancias de la empresa están cayendo, lo que significa que una fuerza laboral cada vez más pequeña enfrenta el desafío de trabajar de manera más inteligente, más dura, más innovadora y de «mantener la cabeza en alto y mantenerse comprometida», según el estudio “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams “ de Emy Edmondson , de apoyo se basan en la seguridad psicológica donde los trabajadores sienten que pueden decir lo que piensan, darles libertad de aportación de nueva ideas.

En medio de esto, ¿qué están haciendo nuestros líderes? Bueno, por lo que podemos deducir, vemos líderes que sienten una gran responsabilidad por este estado de cosas y que están respondiendo, trabajando más duro e intensamente que nunca, pero luego están los que aprovechan las oportunidades para hacer exactamente lo opuesto, este punto lo abordaremos más delante de la propia entrada.

La ironía es que, en este momento, quizás más que nunca, nuestros líderes podrían estar mucho menos ‘ocupados’ y enfocarse más que nunca en nutrir a su fuerza laboral, entre ellos el dar aprendizaje dentro de las mismas organizaciones, formación interna hacía nuevos aprendizajes digitales. Entonces, ¿qué podemos pedirles a nuestros líderes? estar pensando en este momento que les ayudará a hacer precisamente eso?

Dejemos de llenar nuestra agenda corriendo de reunión en reunión, de salida en salida de la organización con pretextos, que podríamos decir que los podríamos evitar, para que no nos quede tiempo para nuestra gente.

Incorporemos tiempo a nuestro día para asegurarnos de que se está conectando con la gente que formamos parte de todo el colectivo de la misma empresa, organización, equipo.

Mantengamos al tanto del pulso y el estado de ánimo del «departamento de producción».

Estemos allí para que la gente pase (y asegurémonos de que se sientan cómodos al hacerlo). Dejaremos y dejarán de estar mirando el reloj para controlar el horario que hacemos y que haces, sin tener miedo ni generando una cultura del miedo.

Hacemos que nuestra gente sienta que son las personas más especiales del mundo, simplemente con pequeñas acciones cómo felicitarles a menudo con “trabajo bien hecho”, más si son trabajo monótonos y automáticos, a lo que nos preguntamos (¿lo son?, ¿no?), podemos tener en cuenta que si conseguimos protegernos nuestra cultura organizacional de nuestros propios egos.

Dejemos de asumir que las personas están de acuerdo solo porque asienten. Eso no es que podamos estar de acuerdo. Comprobamos si tienen la comprensión. Podemos detectar el compromiso: las personas hacen preguntas, sus ojos brillan, muestran comportamientos que sugieren que quieren comenzar con las cosas ahora. Si dejamos de obtener esto, puede que tengamos, en el mejor de los casos, cumplimiento.

Podemos empezar por dejar de dar responsabilidades, si luego vamos a estar revisando las cosas diez veces al día. Lo hablamos en la entrada No micro management, no “micro dirijas”, lidera. Acordemos desde el principio lo que nos parece una estructura de punto de control razonable. Que esto sea un acuerdo negociado entre todas las partes implicadas. La persona puede querer controles diarios o semanales, según su experiencia o la complejidad de la tarea. Ciñámonos a ello y dejemos de sentirnos la necesidad de entrometernos más. Por supuesto, dejamos en claro que pueden acudir a nosotros en otros momentos si sienten que lo necesitan, pero una vez que tengan la propiedad de administrarse como quieran, asegurémonos que sepan que la tienen.

Si otros en la organización aún insisten en acudir a nosotros para obtener información o hacer las cosas, podemos dejarles claro que deben consultar con la persona que ahora es la «dueña» de la tarea. En otras palabras, dejemos de confabularnos con otros para socavar nuestra autoridad, ya que esta puede que se centre en nosotros y consigamos, a largo plazo ser tóxicos. Si confiamos en ellos, entonces también deberíamos hacerlo los demás. Mostremos esa confianza abiertamente y dejemos de confundir las cosas teniendo dos canales de comunicación.

¿Nos hacemos preguntas y preguntamos dentro del equipo? Podemos dejar en claro que no lo sabemos todo y que está bien no podemos tener toda la información, es lo más normal del mundo, el hecho de no conocerlo todo. Si paramos, para hacernos buenas preguntas y a la vez provocamos el equipo piense, nos puede ser más valioso a medio y largo plazo que si como líderes somos los que damos las soluciones, porqué el efecto que podemos crear, es que ellos esperen nuestras soluciones siempre en vez de buscar dicha solución, también que las personas quieran cumplir órdenes en vez de tomar la iniciativa, aunque esto provoque un error. Esto nos fomentará un mayor aprendizaje y crecimiento dentro de la organización, ya que como algunas veces hemos de hablar, el errar es de humanos y aprender de dichos errores, como mejor aprendemos para poder afronta ¡r situaciones difíciles o de complejidad, o en momentos de estrés.

Ya lo explican en el artículo de HBR “The Best Leaders Aren’t Afraid to Ask for Help “ dónde nos dicen grosso modo que “Los líderes a menudo dudan en reconocer sus debilidades, pero esto es contraproducente por dos razones simples: una, es insostenible. La vida inevitablemente nos alcanza y luego, eventualmente, debemos enfrentar la realidad ineludible de que somos humanos, con debilidades, defectos y fallas. Dos, es un liderazgo deficiente. El liderazgo se trata de conexión. Las personas solo te seguirán, trabajarán duro para nosotros, para todos, crearán, se arriesgarán y se sacrificarán por nosotros, si se sienten conectadas con nosotros. ¿Podrá alguien alguna vez conectarse verdaderamente con nosotros, realmente podrán confiar en nosotros, darte todo de nosotros honestamente, si solo les revelamos las partes de nosotros que creemos que los impresionarán? ¿Cuánto tiempo creemos que podemos mantener esta situación? ¿Cuánto tiempo antes de que se desilusionen? En otras palabras, ocultar nuestras debilidades en un intento de ser líderes fuertes nos convierte en líderes débiles. Nuestras vulnerabilidades nos hacen más vulnerables cuando pretendemos de pensar que no existen.”

Estemos preparados para arremangarnos y meternos entre las cosas cuando sea necesario. Está bien ser un «jugador-entrenador» si tenemos las habilidades, pero asegurémonos de tener claro qué papel estamos adoptando en un momento dado. No “comencemos el juego” acordando que nos sentaremos en el banquillo y luego, sin previo aviso, apareceremos en el campo de juego, de la nada, como “salvadores proféticos”. Porqué podríamos alterar el equilibrio del equipo y dejar a la gente preguntándose qué está pasando. Igualmente, si elegimos jugar, entonces juguemos. Ahora eres parte del equipo. Dejemos de intentar ser el administrador mientras ejecutamos los movimientos. Puede que terminemos sin hacer nada bien, dejaremos a los demás confundidos y frustrados, por no decir en una situación incómoda para ellos.

Si dejamos de tomar, de hacer la tarea al final, cuidadosamente finalizada, empaquetada, para que luego tomemos el crédito nosotros mismos, dándonos credibilidad a nosotros mismos y descrédito a los demás. Igualmente, es importante, que podamos proporcionar cobertura de aire si las cosas se ponen feas. Recuerde, usted todavía es dueño’ de esto, así que no cuelgue a las personas nuevas que están aprendiendo a secas’. Por supuesto, necesitan sentir algo del calor, eso es parte del aprendizaje, pero asegúrese de que sepan que cuentan con todo su apoyo.

Asegurémonos de que las personas reciban la credibilidad, reconocimiento y las felicitaciones por un trabajo bien hecho. Brindemos la oportunidad de poder informar y presentar nuevas visiones, ideas y aportaciones.

En algunos casos, podemos preguntar quién les ayudó. Establezcamos desde el principio para las personas que el reconocimiento por toda ayuda es importante. Ejemplifiquemos esto, para que todos compartan la credibilidad, reconocimiento apropiadamente y celebremos el éxito compartido.

Entonces, lo que podemos pedirles a nuestros líderes que piensen es si necesitan «estar menos ocupados» con el «ruido de fondo» y más enfocados en desarrollar y nutrir a las personas del equipo. Esa es la ruta más probable hacia una fuerza laboral más productiva, más efectiva y comprometida y, como resultado, una existencia más sensata y sostenible para nuestros líderes. ¿Cómo queremos que sean, y cómo queremos que no sean?

Los Seis líderes que no queremos llegar a ser podríamos decir que son:

Algo que sucede en el lugar de trabajo es que las personas tendemos a emular el estilo de liderazgo del jefe. A medida que desarrollamos nuestra propias habilidades de liderazgo, encontramos nuestro propio estilo, a veces más acetado a veces menos,  pero a menudo llevamos con nosotros comportamientos y habilidades de liderazgo que hemos aprendido de otros, aprendizajes de liderazgo a partir de las experiencias de los demás y de las nuestras, junto a nuestros valores como seres humanos.

En varias ocasiones hemos citado el estudio llamado Purpose. People. Progress., casi 300 líderes empresariales de nivel C en diferentes partes del mundo citan que el «liderazgo incorrecto» como la principal razón de la cultura laboral tóxica. Aquí hay seis tipos de líderes en los que no quiere convertirse. Creando así un Liderazgo y una cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones.

El jefe del ‘mejor amigo de todos’.

Este líder está demasiado preocupado por las relaciones y por no estropearlas. A menudo, una persona realmente encantadora, a este jefe le resulta demasiado difícil tener conversaciones difíciles, estará de acuerdo con todos y es difícil confiar porque simplemente sabe que él o ella le está diciendo lo que quiere escuchar. Ineficaz en las revisiones de desempeño, este jefe te deja sintiéndote débil. Simplemente aplauden, felicitan todo lo que hacemos, pero en el fondo sabemos que tenemos áreas para mejorar, ya que la mejora continuada forma parte de nuestro aprendizaje continuado.

El jefe de ‘sigue las reglas’.

Este líder es convencional, sujeto a reglas y burocrático. Reprimiendo la innovación y el crecimiento de su equipo, este jefe se siente seguro cuando sabe que el equipo está «haciendo lo correcto». Este jefe no toma muchas decisiones, prefiere referirse a políticas, consultar a su jefe o tener una decisión de consenso grupal. Cuando trabajamos para este tipo de jefe, eventualmente nuestro impulso y creatividad mueren en una fulminante «muerte por proceso».

El jefe de ‘nunca cuando los necesitas’.

Este líder evita las cosas que son difíciles. Conversaciones difíciles, conflictos, trabajo demasiado duro. A menudo es difícil precisar a este jefe para tener una conversación porque tienen una «segunda oficina» en algún lugar (tal vez una cafetería al final de la calle) a la que se retiran cuando las cosas se ponen difíciles. Este jefe es un procrastinador clásico y nos atacará con trabajos urgentes de última hora que vencieron ayer, es decir, que todo es “urgente” y casi como siempre, nos pasa la “patata caliente o el marrón” que además nos tocará solucionar, cuando sabemos que llevamos días, semanas o inclusos meses que sabían que se debía poner solución o alternativa para resolver el incidente, problema etc.

El jefe «tóxico que dispara el poder».

Este líder solo es feliz cuando está a cargo de todo y de todos. A menudo agresivos y antagónicos, son muy críticos, microgestionan a su equipo, socavan y se llevan el crédito. Una señal de advertencia es la ‘oficina de poder’: la mejor, la más grande y cubierta con todos los premios que ha ganado el equipo. Este jefe no usa la palabra «nosotros» y, a menudo, se enorgullece de su capacidad para hacer llorar a los adultos. Si trabajas para este jefe, necesitarás una piel dura como la un elefante o un alijo de pañuelos para socavar las lagrimas provocadas de forma emocional.

El jefe de ‘ganar a toda costa’.

Este líder necesita ganar. El equipo debe ser el mejor en todo y se alienta a los miembros del equipo a competir agresivamente, provocando la alta competición entre miembros del equipo, es decir la antítesis de trabajar en equipo. Conocido por declaraciones como ‘será mejor que me digas quién metió esto para saber a quién estoy despidiendo’, este líder impulsa una cultura de encubrir errores, culpar a otros y otros ‘apuñalar a tu abuela por la espalda para salir adelante’. ‘ comportamiento de alto nivel de toxicidad.

El jefe ‘perfeccionista’.

Este líder es un fanático de la perfección. Todo debe estar absolutamente bien, o simplemente deja de ser lo suficientemente bueno. Melindroso, quisquilloso y difícil de tratar con este tipo de líder, creando un clima en el que las personas están muy estresadas porque están muy preocupadas por hacer las cosas bien. Siendo realistas, nadie cumplirá los estándares que establece este jefe y él o ella pasan muchas horas los fines de semana reelaborando las cosas para hacerlo bien. Curiosamente, a veces este jefe no trata las consecuencias por no hacer las cosas bien y simplemente lo hace por sí mismo. Esto crea pereza en el equipo, ¿por qué te molestarías en hacer un gran trabajo cuando sabes que se va a volver a hacer de todos modos?

¿Alguna vez has trabajado para uno de estos jefes? ¿Alguna vez hemos pecado de ser así en algún momento? Son preguntas al azar como otras muchas que humildemente nos podríamos hacer para replantearnos si lo hacemos bien o mal, pero la verdad absoluta es inalcanzable, ya que como seres humanos el liderazgo perfecto no existe, pero podríamos intentar aproximarnos a ello de forma humilde, transversal y sobre todo, colaborativo.

“Nunca te quejes del ambiente o de los que te rodean, hay quienes en tu mismo ambiente supieron vencer, las circunstancias son buenas o malas según la voluntad o fortaleza de tu corazón”. – Pablo Neruda

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Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía para realizar la entrada:

• 5 Tipos de personas difíciles, tóxicas que te puedes encontrar en el trabajo
• The Top Reason for a Toxic Work Culture
• Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams “ de Emy Edmondson
• Informe Purpose. People. Progress.
• [PDF] Architecting the Future of Work
• The Best Leaders Aren’t Afraid to Ask for Help

Bibliografía extra para la realización de la entrada:

• Kotter, John P. (1990). A Force for Change. Free Press. 
• El liderazgo centrado en principios por S. Covey (1991)
• Los principios absolutos del liderazgo de P. Crosby, (1996)
• A Force for Change: How Leadership Differs from Management por J. Kotter (1990-1)
• Coursera en su Índice global de habilidades
• Informe CEOs’ curbed confidence spells caution
• El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne
• Cinco fuerzas de Michael Porter
• La ilusión de control en la empresa por Roberto García – @72rge

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