Enfoquémonos en la acción, no en las palabras, en el corazón de la organización.

«En cada momento puedes reinventarte y elegir en quién te quieres convertir». Arturo Orantes

No quería dejar el reto de un artículo por semana, han sido dos años que realmente nos ha llevado a todos y a cada unos de nosotros, desde nuestra humildad, hacía terrenos conocidos y desconocidos, siendo este el último artículo del año, del reto (que en teoría era sólo para un año, pero se me ha ido de las manos), son muchas las cosas que hemos ido aprendiendo, un largo camino de lecturas, conocimientos, sentimientos, experiencias etc. Pero al final todo tiene espera.

Para sumar 1% más, sea de un listado, clasificación, o simplemente colaborando para ayudar a los demás.

Los vemos en todas partes, gente arrogante, con poca empatía, falta de humildad, falta de gratitud, esenciales hoy en día, tanto en tiempos pasados, como futuros. Es por ello que hoy vamos hacía el corazón dentro de la organización, las personas.

Una consecuencia de estar en la fuerza de trabajo durante un tiempo es que empezamos a ver viejos conceptos reciclados, restaurados y presentados por los nuevos miembros de la fuerza laboral como nuevos conceptos revolucionarios, como si fuera lo más importante desde la aparición de la rueda.

En sólo con que veamos nuestros sectores que hayamos trabajado en el mundo laboral, trabajando con todas las personas dentro de una organización, vamos viendo que las mismas áreas de trabajo pasan al cambio, cambio los nombres, por ejemplo, el área que antes nos gestionaba las áreas como el pago de nóminas, contratación, efectos legales etc. llamado «Personal» a «Recursos Humanos», luego a «Capital Humano», ahora creemos que el término en moda es «Gestión del talento», en un futuro no muy lejano, «Gestión de la felicidad del trabajador» y así sucesivamente con muchos departamentos, ejemplos, antes habían los departamentos de logística, dónde se aglutinaba muchas tareas, poco a poco se fueron segmentando a aprovisionamiento, transporte, almacén , también había la persona responsable de la compra de servicios generales, que era el conjunto de todas las compras y contrataciones indirectas para el funcionamiento de la empresa, ahora llamados Facility o Utility o incluso Procurement Manager etc.

Según el tamaño de las empresas, estas al ser diferentes y al movernos en cantidades diferentes tanto de volúmenes de negocio como de trabajadores, los mismos departamentos pueden que nos encontremos que estén haciendo el mismo trabajo pero con más funciones englobadas en una sola área.

No malinterpretemos, lo que nos es importante es que los conceptos evolucionen, los nombres que usamos para las cosas son sustanciales y simbólicamente importantes. Pero siempre hemos tratado de evitar demasiadas veces el estar colgados en las terminologías específicas, en favor de mirar lo que tenemos detrás de los conceptos para asegurarnos de que las cosas que vamos hacer sean las «correctas», no sólo hablamos de ellas. En este contexto, somos muchos los que tenemos algunas preocupaciones acerca de lo que está sucediendo en el mercado o dentro de las organizaciones que actualmente las llamamos con «participación de los miembros de la organización«.

Lo vimos no hace mucho cuando la innovación, los fósiles estratégicos junto a nuestra ventaja competitiva y nos preguntamos si ¿Es el negocio de la inteligencia puramente retrospectiva, o está proporcionando conocimientos que podemos utilizar para tomar decisiones para el futuro?

¿Tomamos bien las decisiones estratégicas, bajo momentos de incertidumbre?

Hace años que arrastramos con lo que solía ser, que nos centremos en la «satisfacción de los miembros de la organización», pero hoy los líderes, dirigentes, responsables no se contentan sólo con que los miembros de la organización estén «satisfechos». En cambio, queremos que nuestra gente esté «comprometida» porque, entonces entendemos que estamos involucrados, invertidos, etc., para que todos trabajemos con entusiasmo para promover los intereses de la organización (Happy Management), hay un libro llamado Delivering Happiness de Tony Hsieh que explica la experiencia en Zappos, como CEO que es, donde nos explica que es más probable que permanezcamos más comprometidos y conectados a la organización con el tiempo.

Eso nos suena bien para nosotros, como un modelo de gestión, de innovación dentro de la organización. Hasta que la abordamos con la pregunta clave: ¿Qué hacemos para tratar de fomentar dicho compromiso?

«Necesitamos hacer una nueva «Declaración de Visión, Misión».»

Con demasiada frecuencia, al parecer, hay un gran enfoque en las palabras, no en las acciones. Por ejemplo, todos hemos visto visiones de la empresa convincente donde el ethos (Ethos es una palabra griega que significa «costumbre y conducta » y, a partir de ahí, «conducta, carácter, personalidad». Es la raíz de términos como ética y etología) de una organización particular se destila en una especie de «haiku corporativo» (La poética del haiku generalmente se basa en el asombro y la emoción) para que las masas pasen a saludarse y abrazarse entre ellos. En estas situaciones, gastamos mucho dinero en la visión estratégica de una empresa: contratamos muchos consultores, establecemos muchos grupos de trabajo, agrupamos muchos grupos de discusión y las declaraciones resultantes son memorables, ya que nos llevan y nos llaman a ir a un nivel más alto de propósito y actuación.

En un principio nos sentimos revigorados por visiones tan altas pero, en algún momento, muchas veces nos desilusionamos como cambios de liderazgo y vemos un nuevo «sabor del mes» o cuando vemos metas encomiables que se desmoronan bajo la presión de una economía deprimida, nuevas presiones sobre PYG (pérdida y ganancias en términos contables) todo porque queremos la necesidad primordial de mostrar resultados positivos a corto plazo.

Ante la desalentadora situación de que cuatro de cada cinco trabajadores están listos para moverse en la oportunidad «correcta», ¿qué medidas podemos tomar dentro de una organización para garantizar que mantengamos nuestros mejores resultados?

Si nos preguntamos con las siguientes preguntas:

• ¿La misión, el propósito de la organización nos hace sentir que nuestro trabajo es importante?

• ¿Sabemos lo que esperan de nosotros en el trabajo?

• En el trabajo, ¿tenemos la oportunidad de hacer algo que mejore lo que hacemos cada día? (Método Kaizen – “mejora continua” (El kaizen es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores base.))

• En los últimos días, ¿hemos recibido algún reconocimiento o alabanza por hacer bien nuestro trabajo?

• ¿Tenemos los materiales y el equipo necesarios para hacer nuestro trabajo de la mejor forma correcta?

• ¿Nuestros responsables, supervisores, o alguien en la organización, parecen preocuparse por nosotros como personas? (y no como números ¿Quienes no hemos escuchado la expresión de que somos sólo simples números dentro de la organización?)

• ¿Hay alguien en el trabajo que nos anima en nuestro desarrollo?

• ¿En el trabajo, cuentan nuestras opiniones, ideas etc.?

• ¿Tenemos buenos compañeros, amigos en el trabajo?

• ¿Están nuestros compañeros comprometidos a hacer un trabajo de calidad? ¿Y nosotros?

• En los últimos seis meses, último año ¿alguien en el trabajo nos ha hablado de nuestro progreso? , ¿Hemos tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer?

Hemos visto que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco, cuando hablábamos sobre la INNOVACIÓN como el proceso de la creación y gestión de las ideas, íbamos un paso más allá con los Sistemas Thinking.

La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.

¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? Es por esto que al final lo ponemos todo en duda a la hora de gestionar nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación.

Lo vimos cuando hablamos sobre nuestra innovación a la hora de alinear nuestras estrategias con las 5 fuerzas de Porter.

¿Creamos una cultura conectada y colaborativa?

Nuestra respuesta puede ser simple en que, si queremos que las personas estén conectadas entre sí, dentro de la organización, desarrollaremos una cultura que fomente la conexión, colaboración.

Una empresa caracterizada por un alto grado de tal conexión, tiene personas que son más comprometidas, más productivos y menos propensas a saltar del barco o del coche cuando este, esté en marcha.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 3 C´s. ¿Y si usamos  las 6 C´s = Colaboramos, creamos, cooperamos, construimos, crecemos, Creemos?

Las primeras preguntas establecen una línea de base para lo que la persona «obtiene» – son nuestras asignaciones de trabajo claro, ¿tenemos las herramientas adecuadas, estamos asignados a un trabajo que pueden aprovechar nuestras habilidades, competencias?

Pero es el siguiente lote de preguntas que realmente captan nuestro interés, ya que nos centramos principalmente en la fuerza de las relaciones humanas en el trabajo. ¿Alguien nos ha notado, alguien se preocupa de nosotros, alguien nos anima, nuestros sentimientos cuentan, nuestros compañeros y nosotros compartimos nuestra pasión por hacer un bien el trabajo? Estos son todos los puntos que necesitamos para la colocación y la conexión humana. ¿Pero qué para hacer que esto suceda? (Suena bonito).

¿Qué puede ayudarnos para resolver esta preocupación?, ¿Qué podríamos hacer?

• Tratamos y hablamos con todas las personas de la organización, claro está dependiendo del tamaño de la empresa, todo así, la máxima información que tengamos nos ayudará, ya sea por canales formales o informales. Tratamos a todos por igual, como personas aparte de ser compañeros. No hay lugar para la condescendencia o una conducta condescendiente. Cada persona tiene dignidad y valor a ofrecer siempre, sea quien sea, ocupe el lugar de trabajo que ocupe. Lo vimos en la muerte de las jerarquías en el lugar de trabajo.

Hagamos una conexión humana con tantas personas como nos sea posible. Ir bien más allá de la cortesía hecha a la ligera, de lo normal, conocer los nombres de los miembros de la organización, equipos y lo que están haciendo, preguntamos acerca de aficiones e intereses personales, construiremos muchos de puntos de contacto relacional, hagamos un esfuerzo deliberado para descubrir lo interesante que todos somos realmente, dentro y fuera de la organización, indiferentemente del tamaño de la misma.

Deshagámonos de las personas que son inciviles con los demás. Comportamientos tóxicos son sólo esto, son como un veneno que se infiltra en la atmósfera y propaga la enfermedad, para que sin darnos cuenta nos destruya. Ni tolerado o excusado, o destruirá finalmente nuestro núcleo.

Ayudemos a los demás a encontrar las posiciones correctas, a avanzar, a crecer. A medida que las personas crecen y desarrollan nuevas habilidades, buscamos nuevas maneras en las que podemos agregar valor. No los coloquemos innecesariamente en la posición en la que fuimos contratados, así podremos ayudarles a extender sus alas y a volar. Aquí el liderazgo será esencial como conector dentro de la organización.

Si descentralizamos la toma de decisiones y eliminamos las reglas innecesarias. La toma de decisiones descentralizada nos mejorará la moral al dar poder a las personas de nivel inferior dentro de la organización. Una organización estrechamente vinculada a las reglas tiene muy poca flexibilidad, si buscamos las reglas que puedan convertirse simplemente en guías, avanzaremos.

Reconozcamos la necesidad humana del equilibrio. Reconozcamos el reflujo y el flujo de demandas en la vida personal de nuestras personas y acomodémoslas donde podamos en la medida de lo posible.

Informamos a la gente, buscamos sus y nuestras ideas, consideramos sus puntos de vista junto con los nuestros. Aseguramos de que nuestra gente sabe lo que está sucediendo, recopilemos la información de ellos y apliquemos sus sugerencias cuando nos sea posible.

A medida que todos exhibamos más y más todos estos tipos de comportamientos, reforzaremos los lazos humanos que nos unen, así crearemos lugares de trabajo que se alimentan de lealtad y respeto.

Crearemos lugares de trabajo donde el éxito de la organización esté inextricablemente ligado al éxito del individuo, y viceversa. No importa lo que las palabras nos dicen, las que están en las paredes o lo que las crisis nos han afectado, los valores de la organización son con los que viviremos en el día a día, con el roce de nuestros hombros, a medida que trabajamos juntos.

Y todo así todo lo que hemos contado con anterioridad no nos puede valer de nada ni nos va a servir para nada si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

Ahora que sabemos que una cultura, con personas, vale la pena trabajar para que avancemos. Let´s rock.

 

“Puedo aceptar el fracaso, todos fracasamos en algo. Pero no puedo aceptar el no haberlo intentado” Michael Jordan

Gracias por leerme, por disfrutar, por compartir, gracias por acompañarme estos dos años, GRACIAS por TODO.

Seguimos.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía: (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author)  y (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter .

Bibliografía: El artículo de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

Fuente: Agility Is Within Reach

Fuentes: El libro de estrategia e innovación titulado “La Estrategia del Océano Azul” en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renee Mauborgne

Fuentes: cinco fuerzas de Michael Porter

Fuentes: Blog de Juan Domingo Farnós en cuanto “Aprendizaje” así como “Knowmad”

Bibliografía: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Bibliografía : Estudio de Baroness Greenfield

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation Paperback  – October 1, 2006 by Frans Johansson

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Gary Hamel ( “El Futuro del Management”)

Bibliografía: La colaboración es la nueva competencia ” el 10 de enero del 2013 (Collaboration is the New Competition ) por el autor Ben Hecht,

Bibliografías: cinco fuerzas de Michael Porter, W. Edward Deming, Six Sigma y la ISO.,DMAIC,el Lean Six Sigma. Modelo holístico de análisis de fuerza de cualquier industria en términos de rentabilidad usando las cinco fuerzas de Michael Porter  en 1979

Tema sobre nuestras propias Kpi´s :

Bibliografía: Wikipedia Logística Militar

Tema sobre estrategia de negociación:

Fuente: Las 12 Leyes de la negociación – Alfred Font Barrot. Editorial Conecta 2013 – ISBN 9788415431497

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